Así lo afirma el country manager de Gas Natural, Horacio Cristiani. En una entrevista con infobaeprofesional.com, el ejecutivo destaca que en el caso de su compañía un reto importante es cuidar a los técnicos y operarios y conjugar esa experiencia con la gente más joven que está ingresando
A Horacio Cristiani trabajo no le falta: es el country manager de Gas Natural. Sin embargo, todos los domingos lee los clasificados de los diarios prestando atención a los pedidos de ingenieros. Aclara que lo hace por “curiosidad” y para ver cuáles son las posibilidades laborales para su hijo.
Atrás parece haber quedado la imagen del ingeniero conduciendo un taxi tan típica de la década del 90. Hoy, las empresas los cuidan e incluso se pelean por ellos. Saben que no abundan. En opinión de Cristiani, “los ingenieros, por nuestra profesión, formamos parte del desarrollo de la Argentina. Como dado nuestro trabajo siempre estamos pensando en el futuro, estamos muy unidos con las subidas y bajadas en el desarrollo del país. En un momento fuimos muy dejados de lado, y hoy faltamos. Es algo así como una revancha, pero esperamos que no sea transitoria sino que perdure.”Ingeniero electricista de formación, Cristiani trabajó varios años en empresas de ingeniería y construcción hasta que en 1993 ingresó a Gas Natural para liderar la construcción de la planta de gas natural licuado. Dos años más tarde se involucró de lleno en el negocio como gerente de Distribución. Luego fue nombrado director técnico, en 2001 director comercial y finalmente el año pasado se convirtió en el gerente general de la compañía. El resto, lo cuenta él mismo.-Usted forma parte de una empresa que brinda un servicio tan esencial para las personas como es el gas ¿esto representa una responsabilidad mayor al momento de liderarla?-Sin dudas que sí, porque nuestra empresa es un servicio publico, con lo cual una de sus funciones es llegar a la mayor cantidad de personas dentro del área de distribución,. Es un desafío porque esto implica a su vez expandir redes, hacer inversiones, gestionar una cantidad de clientes muy importantes, casi 1.400.000, con sus reclamos, pedidos y sugerencias, lo que obviamente exige pensar en la calidad del servicio como un eje fundamental dentro de la compañía. El hecho de que sea un servicio mejora la calidad de vida de los habitantes me genera un desafío y una exigencia adicional.-¿Cuáles son las principales funciones que hoy tiene que desempeñar un gerente general?-Hablando en términos generales, entiendo que un gerente general de una empresa como la nuestra tiene que trabajar sobre tres ejes. Uno es el estratégico, es decir, cual es la visión que tenemos como compañía dentro de los próximos tres años, la que tiene que estar alineada con la estrategia del grupo a nivel mundial. En segundo lugar, un nivel ejecutivo que implica que se desarrollen todas las tareas operativas, con un cierto grado de control pero con un importante grado de descentralización de manera tal de que la operativa diaria a nivel de ejecución y decisión sea lo más eficiente posible. Y un tema fundamental, sobre todo en empresas como la nuestra, es trabajar en la formación de equipos que realmente estén alineados con la estrategia y las políticas de la compañía y que al mismo tiempo puedan llevar adelante las operaciones y proyectos con un cierto grado de independencia y decisión.-¿En toda la compañía más allá de los niveles gerenciales?-Exactamente. Desde Gas Natural proponemos que no sólo la formación de equipos es a nivel gerencial o entre aquellos que tienen determinadas responsabilidades sobre grupos de personas sino que es fundamental en todos los niveles. En una emergencia de gas, por ejemplo, es en donde uno se da cuenta de lo importante que es que el equipo funcione a la perfección.-Dado el conocimiento y la experiencia que tienen los operarios y técnicos de la empresa ¿requieren un cuidado especial, sobre todo en un contexto de dificultad para conseguir mano de obra calificada? -Es verdad, tenemos un capital humano muy importante. Cuando Gas Natural se hizo cargo de Gas del Estado tuvo la fortuna de tomar una compañía en la que había mucha experiencia y conocimiento, y esto tratamos de mantenerlo. El gran desafío fue y sigue siendo poder conjugar y amalgamar esa experiencia, que para todas nuestras operaciones es fundamental, con las nuevas camadas de gente más joven que se van incorporando y que tienen una perspectiva y dinámica distinta. En estos últimos años lo más complicado fue conseguir técnicos e ingenieros jóvenes para cubrir determinadas posiciones y que se vayan formado.-Diez gerentes le reportan de manera directa ¿cómo es su relación con ellos?-Es una grupo bastante grande. Mi estilo de conducción y liderazgo siempre fue muy abierto. Creo que las posiciones existen en función de las responsabilidades pero no como barreras que interfieran en la comunicación. Mi relación es de puertas abiertas, pero no sólo con los gerentes que me reportan de manera directa sino con todos los niveles de la compañía. Cuando necesito saber algo, no sigo una escala sino que voy directo a la persona que se que lo sabe, porque mi conocimiento de la empresa me permite identificar quienes son los que más saben de cada uno de los temas. Y trato de que este estilo de conducción sea asumido como cultura de la organización.-¿Cree que la flexibilidad en el liderazgo es una práctica cada vez más común en las empresas?-Creo que entre ser flexible y de puertas abiertas y sólo decirlo hay mucha diferencia. Hoy es políticamente incorrecto decir que se es verticalista, nadie lo diría. Pero la flexibilidad hay que practicarla. A veces la distancia no la pone el directivo sino los empleados, porque no se animan a ir a hablar con el gerente general. En esto si me preocupo, es decir, insisto en que cada uno asuma el compromiso y que la gente, si las puertas están abierta, las utilice. Y en esto también hay que trabajar con los distintos niveles para que no sientan que los están pasando por arriba. Es un trabajo continuo pero que forma parte de la cultura de la empresa. -¿Cuáles considera que son los desafíos más urgentes e importantes para las empresas?-El gran reto para una empresa es ir generando líderes en cada una de las distintas responsabilidades y en todo sentido. Y creo que uno de los grandes desafíos de un gerente general es poder generar líderes, poder transmitir que cada uno en su función tiene una capacidad de liderazgo que la tiene que ejercer. No es fácil, pero es apasionante. Una de las competencias del talento es el liderazgo y cuando uno trabaja en función de ir generando y reteniendo esos talentos en la compañía lo hace siempre pensando en el futuro. Hoy se habla mucho del tema de liderazgo pero creo que, más allá de lo que digan los libros de management, hay que ejercerlo. Muchas veces en las organizaciones se mira mucho al staff inmediato del gerente general, pero también es muy importante ir generando esos liderazgos entre aquellas personas que van ingresando a las compañías o entre quienes no sobresalen a diario dado la función que ocupan pero que van creciendo. Y si bien cuando se va ayudando a que se generen talentos y liderazgo quiere que esas personas se queden en la compañía, uno tiene que saber que por sus proyectos personales y profesionales posiblemente esas personas después se vayan a otras empresas, pero esto forma parte del trabajo y también es gratificante. -En su caso ¿le resulta fácil identificar el talento?-Hay determinadas competencias específicas en las que uno se da cuenta cuando la persona tiene potencial para crecer y otras que van a hacer muy bien la función en la que están pero que su potencial es menor. Y las organizaciones necesitan de las dos partes, es decir, de las personas con importante potencial y de aquellos que si bien tienen un potencial limitado ya sea por su tarea o su función específica van a ser siempre su tarea de una manera excelente. Se tienen que nutrir de un poco de todo. Y el desafío para las organizaciones es tener en cuenta y valorar mucho a esas personas para que se sientan bien en su trabajo. Para nosotros hoy sería muy crítico perder a personas con un grado de especialización en temas específicos de gas.-¿Qué aprendió de los jefes que tuvo a lo largo de su carrera?-De cada uno de mis jefes fui rescatando determinadas cosas. Empezando por mi jefe actual, que es el director general de la compañía para Latinoamérica y de quien admiro la proactividad, el impulso y la capacidad de ver determinados temas que a veces a uno se le escapan. De mi primer jefe rescato la rigurosidad desde el punto de vista del análisis. Y el primer presidente que tuvo Gas Natural y que fue mi jefe cuando yo era director técnico tenía una capacidad de motivación y de ilusionar a la gente muy grande.-¿Cómo actúa ante un escenario de crisis?-Ante una crisis, me tomo tiempo para poder tener el escenario lo más completo posible y trato de no dejar de lado elementos que me pueden llegar a servir para tomar la decisión.-En esos momento, debe ser muy racional dado su condición de ingeniero...-Muchos dicen lo mismo. Los ingenieros somos racionales, pero mucho menos de lo que la gente cree.-¿Qué le recomendaría a los jóvenes que están ingresando al mercado laboral?-Cuando semanas atrás me tocó presidir la Semana de la ingeniería una de las cosas que les dije a los jóvenes ingenieros y que para mí es aplicable a todos los jóvenes profesionales es que lo que emprendan lo hagan con mucha responsabilidad. Los que tuvimos la fortuna de poder estudiar una carrera, tenemos que ejercerla con mucha responsabilidad y humildad, tratando siempre de aprender mucho. Creo que tienen que ser muy ávidos para ir aprendiendo en la carrera profesional. Y que con responsabilidad, humildad y proactividad en lo que hacemos, el desarrollo profesional se va dando por añadidura.
A Horacio Cristiani trabajo no le falta: es el country manager de Gas Natural. Sin embargo, todos los domingos lee los clasificados de los diarios prestando atención a los pedidos de ingenieros. Aclara que lo hace por “curiosidad” y para ver cuáles son las posibilidades laborales para su hijo.
Atrás parece haber quedado la imagen del ingeniero conduciendo un taxi tan típica de la década del 90. Hoy, las empresas los cuidan e incluso se pelean por ellos. Saben que no abundan. En opinión de Cristiani, “los ingenieros, por nuestra profesión, formamos parte del desarrollo de la Argentina. Como dado nuestro trabajo siempre estamos pensando en el futuro, estamos muy unidos con las subidas y bajadas en el desarrollo del país. En un momento fuimos muy dejados de lado, y hoy faltamos. Es algo así como una revancha, pero esperamos que no sea transitoria sino que perdure.”Ingeniero electricista de formación, Cristiani trabajó varios años en empresas de ingeniería y construcción hasta que en 1993 ingresó a Gas Natural para liderar la construcción de la planta de gas natural licuado. Dos años más tarde se involucró de lleno en el negocio como gerente de Distribución. Luego fue nombrado director técnico, en 2001 director comercial y finalmente el año pasado se convirtió en el gerente general de la compañía. El resto, lo cuenta él mismo.-Usted forma parte de una empresa que brinda un servicio tan esencial para las personas como es el gas ¿esto representa una responsabilidad mayor al momento de liderarla?-Sin dudas que sí, porque nuestra empresa es un servicio publico, con lo cual una de sus funciones es llegar a la mayor cantidad de personas dentro del área de distribución,. Es un desafío porque esto implica a su vez expandir redes, hacer inversiones, gestionar una cantidad de clientes muy importantes, casi 1.400.000, con sus reclamos, pedidos y sugerencias, lo que obviamente exige pensar en la calidad del servicio como un eje fundamental dentro de la compañía. El hecho de que sea un servicio mejora la calidad de vida de los habitantes me genera un desafío y una exigencia adicional.-¿Cuáles son las principales funciones que hoy tiene que desempeñar un gerente general?-Hablando en términos generales, entiendo que un gerente general de una empresa como la nuestra tiene que trabajar sobre tres ejes. Uno es el estratégico, es decir, cual es la visión que tenemos como compañía dentro de los próximos tres años, la que tiene que estar alineada con la estrategia del grupo a nivel mundial. En segundo lugar, un nivel ejecutivo que implica que se desarrollen todas las tareas operativas, con un cierto grado de control pero con un importante grado de descentralización de manera tal de que la operativa diaria a nivel de ejecución y decisión sea lo más eficiente posible. Y un tema fundamental, sobre todo en empresas como la nuestra, es trabajar en la formación de equipos que realmente estén alineados con la estrategia y las políticas de la compañía y que al mismo tiempo puedan llevar adelante las operaciones y proyectos con un cierto grado de independencia y decisión.-¿En toda la compañía más allá de los niveles gerenciales?-Exactamente. Desde Gas Natural proponemos que no sólo la formación de equipos es a nivel gerencial o entre aquellos que tienen determinadas responsabilidades sobre grupos de personas sino que es fundamental en todos los niveles. En una emergencia de gas, por ejemplo, es en donde uno se da cuenta de lo importante que es que el equipo funcione a la perfección.-Dado el conocimiento y la experiencia que tienen los operarios y técnicos de la empresa ¿requieren un cuidado especial, sobre todo en un contexto de dificultad para conseguir mano de obra calificada? -Es verdad, tenemos un capital humano muy importante. Cuando Gas Natural se hizo cargo de Gas del Estado tuvo la fortuna de tomar una compañía en la que había mucha experiencia y conocimiento, y esto tratamos de mantenerlo. El gran desafío fue y sigue siendo poder conjugar y amalgamar esa experiencia, que para todas nuestras operaciones es fundamental, con las nuevas camadas de gente más joven que se van incorporando y que tienen una perspectiva y dinámica distinta. En estos últimos años lo más complicado fue conseguir técnicos e ingenieros jóvenes para cubrir determinadas posiciones y que se vayan formado.-Diez gerentes le reportan de manera directa ¿cómo es su relación con ellos?-Es una grupo bastante grande. Mi estilo de conducción y liderazgo siempre fue muy abierto. Creo que las posiciones existen en función de las responsabilidades pero no como barreras que interfieran en la comunicación. Mi relación es de puertas abiertas, pero no sólo con los gerentes que me reportan de manera directa sino con todos los niveles de la compañía. Cuando necesito saber algo, no sigo una escala sino que voy directo a la persona que se que lo sabe, porque mi conocimiento de la empresa me permite identificar quienes son los que más saben de cada uno de los temas. Y trato de que este estilo de conducción sea asumido como cultura de la organización.-¿Cree que la flexibilidad en el liderazgo es una práctica cada vez más común en las empresas?-Creo que entre ser flexible y de puertas abiertas y sólo decirlo hay mucha diferencia. Hoy es políticamente incorrecto decir que se es verticalista, nadie lo diría. Pero la flexibilidad hay que practicarla. A veces la distancia no la pone el directivo sino los empleados, porque no se animan a ir a hablar con el gerente general. En esto si me preocupo, es decir, insisto en que cada uno asuma el compromiso y que la gente, si las puertas están abierta, las utilice. Y en esto también hay que trabajar con los distintos niveles para que no sientan que los están pasando por arriba. Es un trabajo continuo pero que forma parte de la cultura de la empresa. -¿Cuáles considera que son los desafíos más urgentes e importantes para las empresas?-El gran reto para una empresa es ir generando líderes en cada una de las distintas responsabilidades y en todo sentido. Y creo que uno de los grandes desafíos de un gerente general es poder generar líderes, poder transmitir que cada uno en su función tiene una capacidad de liderazgo que la tiene que ejercer. No es fácil, pero es apasionante. Una de las competencias del talento es el liderazgo y cuando uno trabaja en función de ir generando y reteniendo esos talentos en la compañía lo hace siempre pensando en el futuro. Hoy se habla mucho del tema de liderazgo pero creo que, más allá de lo que digan los libros de management, hay que ejercerlo. Muchas veces en las organizaciones se mira mucho al staff inmediato del gerente general, pero también es muy importante ir generando esos liderazgos entre aquellas personas que van ingresando a las compañías o entre quienes no sobresalen a diario dado la función que ocupan pero que van creciendo. Y si bien cuando se va ayudando a que se generen talentos y liderazgo quiere que esas personas se queden en la compañía, uno tiene que saber que por sus proyectos personales y profesionales posiblemente esas personas después se vayan a otras empresas, pero esto forma parte del trabajo y también es gratificante. -En su caso ¿le resulta fácil identificar el talento?-Hay determinadas competencias específicas en las que uno se da cuenta cuando la persona tiene potencial para crecer y otras que van a hacer muy bien la función en la que están pero que su potencial es menor. Y las organizaciones necesitan de las dos partes, es decir, de las personas con importante potencial y de aquellos que si bien tienen un potencial limitado ya sea por su tarea o su función específica van a ser siempre su tarea de una manera excelente. Se tienen que nutrir de un poco de todo. Y el desafío para las organizaciones es tener en cuenta y valorar mucho a esas personas para que se sientan bien en su trabajo. Para nosotros hoy sería muy crítico perder a personas con un grado de especialización en temas específicos de gas.-¿Qué aprendió de los jefes que tuvo a lo largo de su carrera?-De cada uno de mis jefes fui rescatando determinadas cosas. Empezando por mi jefe actual, que es el director general de la compañía para Latinoamérica y de quien admiro la proactividad, el impulso y la capacidad de ver determinados temas que a veces a uno se le escapan. De mi primer jefe rescato la rigurosidad desde el punto de vista del análisis. Y el primer presidente que tuvo Gas Natural y que fue mi jefe cuando yo era director técnico tenía una capacidad de motivación y de ilusionar a la gente muy grande.-¿Cómo actúa ante un escenario de crisis?-Ante una crisis, me tomo tiempo para poder tener el escenario lo más completo posible y trato de no dejar de lado elementos que me pueden llegar a servir para tomar la decisión.-En esos momento, debe ser muy racional dado su condición de ingeniero...-Muchos dicen lo mismo. Los ingenieros somos racionales, pero mucho menos de lo que la gente cree.-¿Qué le recomendaría a los jóvenes que están ingresando al mercado laboral?-Cuando semanas atrás me tocó presidir la Semana de la ingeniería una de las cosas que les dije a los jóvenes ingenieros y que para mí es aplicable a todos los jóvenes profesionales es que lo que emprendan lo hagan con mucha responsabilidad. Los que tuvimos la fortuna de poder estudiar una carrera, tenemos que ejercerla con mucha responsabilidad y humildad, tratando siempre de aprender mucho. Creo que tienen que ser muy ávidos para ir aprendiendo en la carrera profesional. Y que con responsabilidad, humildad y proactividad en lo que hacemos, el desarrollo profesional se va dando por añadidura.
Cecilia Novoa© infobaeprofesional.com
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