jueves, 14 de agosto de 2008
Lo mas importante son los empleados
"Lo más importante son los empleados, no los clientes"
Para el gerente general de Car One, Rodolfo Boillat, si en la gente que trabaja en la compañía no está bien, "es imposible satisfacer a los compradores"
Para el gerente general de Car One, Rodolfo Boillat, si en la gente que trabaja en la compañía no está bien, "es imposible satisfacer a los compradores"
Aunque su sueño era ingresar a una compañía donde hacer una carrera para “toda la vida”, desde que Rodolfo Boillat se vinculó con el sector retail una de las constantes en su desarrollo profesional fue el cambio. La razón era que “encontraba ciertos límites en el aprendizaje.”
Boillat arrancó manejando una traffic y haciendo trámites para Carrefour, empresa de la que llegó a ser gerente Comercial hasta que en 1994 -con la llegada de Wal Mart al país- se cruzó de vereda y se convirtió en el director de Operaciones de la filial local del supermercado de origen estadounidense. En 1997 pasó al Exxel Group para liderar la venta de la recordada Casa Tia.Una vez concluido ese proyecto –y dado que en 1992 se había visto obligado a dejar de lado los estudios- Boillat optó por irse a perfeccionarse a Wharton, donde se internó seis meses para especializarse en finanzas. En ese momento sus ganas de estudiar eran tan grandes que ni siquiera la propuesta de Manuel Antelo –propietario de Car One- lo sedujo. Todavía faltaban ocho años para que Boillat cambie el supermercadismo por el sector automotriz.A su regreso de Estados Unidos, Boillat recuerda que en ese momento “la empresa grande no me inspiró más un desafío, me tiraba mucho más hacer que cosas chicas puedan transformarse en grandes. Me pareció mucho más desafiante tener esa posibilidad y que mucha gente a través de ese crecimiento pueda trascender y crecer antes que escalar posiciones en una empresa. Así fue que me asocié a Tentissimo, una compañía que en ese momento era muy pequeña y de la cual me encantó formar parte.”En diálogo con infobaeprofesional.com, el actual gerente general de Car One cuenta que se volvió a encontrar con Antelo el año pasado: “El estaba buscando un cambio y me propone tomar la posición. Si bien era un rubro que no conocía, en definitiva es retail, que es lo que hice siempre, estar en el medio entre el que fabrica y el que compra.” -¿Cómo vive desde lo personal la posición que le toca ocupar dentro de Car One?-Me gusta muchísimo, pero es una responsabilidad muy grande. Para mí nunca el cliente está primero, sino la gente, nosotros como grupo estamos en primer lugar, si no estamos bien, es imposible satisfacer al cliente. Y me incluyo. El cliente es lo segundo más importante. Y para mi es una responsabilidad que todos los que acá trabajamos estemos bien para llegar al cliente como corresponde. Hay determinadas áreas que no son mi fuerte, como por ejemplo la creatividad, pero sí poder brindar todas las herramientas para que podamos llegar al cliente como corresponde. Es una responsabilidad que me gusta tener, pero es una responsabilidad al fin y hay que ser consciente que son 400 personas con sus familias atrás que directamente dependen de la compañía. -De acuerdo con su experiencia corporativa, ¿dónde cree que radica el éxito en las empresas de hoy?-Las empresas siempre tienen que estar trabajando en el largo plazo, las compañías que realmente logren tener la mejor gente, la mejor información y estén con los clientes van a ser sustentables en el tiempo. Y también cuidar y trabajar sobre el talento y la diversidad, incorporar personas con ideas creativas e innovadoras por más que no tengan experiencia en el negocio.-¿Cuáles son sus metas como líder?-Mi objetivo es enfocarme en lo que necesita la gente. Acá es más fácil porque son 400 empleados, pero también estuve en compañías de 15.000, y si bien caminaba a diario los locales, porque prácticamente nací en las góndolas, eso no quiere decir que sólo por hablar con los empelados estaba a su lado. Hoy tengo muchas herramientas para enterarme de lo que quiere la gente. Es fundamental estar y caminar los locales pero no pensar que porque uno camina y concurre todos los días entendió realmente lo que le quieren decir. Mas allá de la relación diaria, uno tiene que establecer y generar herramientas para que la gente esté tranquila, pueda opinar, expresar sus ideas y reclamar lo que realmente necesita para hacer su trabajo de la mejor manera posible. Y en esto la honestidad y la claridad son fundamentales. -¿Qué aptitudes y skills prioriza al momento de incorporar un colaborador a su equipo más cercano?-Para mi grupo cercano, lo primero que busco es la afinidad, tener coincidencia en el estilo de liderazgo. Voy a mirar que la persona sea abierta y que haga participar al resto, por sobre las capacidades para el puesto. En segundo lugar, me gusta que el candidato me demuestre por qué está sentado en una reunión conmigo, más allá de que la compañía necesite cubrir una posición, por qué lo eligió y cuáles son sus convicciones para aceptar el cargo, porque necesito gente que permanentemente esté abierta a aceptar un cambio. Estoy convencido que el resto se puede lograr. -¿Cómo tiene que desempeñarse un CEO para ser exitoso en la Argentina?-El líder tiene que ser un analista permanente, tiene que estar muy alerta y muy cerca del cliente. Creo que hoy en día tiene que ser una persona que pueda lograr estar fuera del día a día, que el día a día no lo consuma porque en la Argentina hay cuestiones que son explosivas pero hay otras que se pueden ir leyendo. Un CEO tiene que tener la experiencia de mirar tanto por oportunidades como por problemas y estar por fuera para aprovecharlas o evitarlas y hacer sustentable a la compañía. Tiene que tener la capacidad de dejar, mediante la delegación, las cuestiones de largo plazo para estar mirando el mediano y largo plazo, y que la gente que tiene que ejecutar en el día a día realmente lo pueda hacer. Y en la Argentina es fundamental no quedarse con uno o dos escenarios, porque el país demanda muchos más. -¿Qué le recomendaría al resto de los ejecutivos y profesionales?-Hay tres cosas que me marcan permanentemente: la amplitud que uno pueda tener, ya que cuando se es más joven a veces uno se queda con lo que tiene a mano y toma decisiones con lo que ve y con lo que tiene, pero hay que diferenciarse de los pares y no hay que segmentarse tanto, porque hoy todo cambia. Hoy hay que abrirse. La segunda es siempre aprender de lo bueno y de lo malo porque la carrera de un ejecutivo pasa por distintas situaciones, y la tercera es tener fracasos y admitirlos, porque un líder tiene que saber convivir con el fracaso. Hoy no me imagino como recién iniciado, es un ambiente mucho más competitivo que antes. Cecilia Novoa© infobaeprofesional.com
Los Desafios de hoy para los Gerentes
Así lo afirma el country manager de Gas Natural, Horacio Cristiani. En una entrevista con infobaeprofesional.com, el ejecutivo destaca que en el caso de su compañía un reto importante es cuidar a los técnicos y operarios y conjugar esa experiencia con la gente más joven que está ingresando
A Horacio Cristiani trabajo no le falta: es el country manager de Gas Natural. Sin embargo, todos los domingos lee los clasificados de los diarios prestando atención a los pedidos de ingenieros. Aclara que lo hace por “curiosidad” y para ver cuáles son las posibilidades laborales para su hijo.
Atrás parece haber quedado la imagen del ingeniero conduciendo un taxi tan típica de la década del 90. Hoy, las empresas los cuidan e incluso se pelean por ellos. Saben que no abundan. En opinión de Cristiani, “los ingenieros, por nuestra profesión, formamos parte del desarrollo de la Argentina. Como dado nuestro trabajo siempre estamos pensando en el futuro, estamos muy unidos con las subidas y bajadas en el desarrollo del país. En un momento fuimos muy dejados de lado, y hoy faltamos. Es algo así como una revancha, pero esperamos que no sea transitoria sino que perdure.”Ingeniero electricista de formación, Cristiani trabajó varios años en empresas de ingeniería y construcción hasta que en 1993 ingresó a Gas Natural para liderar la construcción de la planta de gas natural licuado. Dos años más tarde se involucró de lleno en el negocio como gerente de Distribución. Luego fue nombrado director técnico, en 2001 director comercial y finalmente el año pasado se convirtió en el gerente general de la compañía. El resto, lo cuenta él mismo.-Usted forma parte de una empresa que brinda un servicio tan esencial para las personas como es el gas ¿esto representa una responsabilidad mayor al momento de liderarla?-Sin dudas que sí, porque nuestra empresa es un servicio publico, con lo cual una de sus funciones es llegar a la mayor cantidad de personas dentro del área de distribución,. Es un desafío porque esto implica a su vez expandir redes, hacer inversiones, gestionar una cantidad de clientes muy importantes, casi 1.400.000, con sus reclamos, pedidos y sugerencias, lo que obviamente exige pensar en la calidad del servicio como un eje fundamental dentro de la compañía. El hecho de que sea un servicio mejora la calidad de vida de los habitantes me genera un desafío y una exigencia adicional.-¿Cuáles son las principales funciones que hoy tiene que desempeñar un gerente general?-Hablando en términos generales, entiendo que un gerente general de una empresa como la nuestra tiene que trabajar sobre tres ejes. Uno es el estratégico, es decir, cual es la visión que tenemos como compañía dentro de los próximos tres años, la que tiene que estar alineada con la estrategia del grupo a nivel mundial. En segundo lugar, un nivel ejecutivo que implica que se desarrollen todas las tareas operativas, con un cierto grado de control pero con un importante grado de descentralización de manera tal de que la operativa diaria a nivel de ejecución y decisión sea lo más eficiente posible. Y un tema fundamental, sobre todo en empresas como la nuestra, es trabajar en la formación de equipos que realmente estén alineados con la estrategia y las políticas de la compañía y que al mismo tiempo puedan llevar adelante las operaciones y proyectos con un cierto grado de independencia y decisión.-¿En toda la compañía más allá de los niveles gerenciales?-Exactamente. Desde Gas Natural proponemos que no sólo la formación de equipos es a nivel gerencial o entre aquellos que tienen determinadas responsabilidades sobre grupos de personas sino que es fundamental en todos los niveles. En una emergencia de gas, por ejemplo, es en donde uno se da cuenta de lo importante que es que el equipo funcione a la perfección.-Dado el conocimiento y la experiencia que tienen los operarios y técnicos de la empresa ¿requieren un cuidado especial, sobre todo en un contexto de dificultad para conseguir mano de obra calificada? -Es verdad, tenemos un capital humano muy importante. Cuando Gas Natural se hizo cargo de Gas del Estado tuvo la fortuna de tomar una compañía en la que había mucha experiencia y conocimiento, y esto tratamos de mantenerlo. El gran desafío fue y sigue siendo poder conjugar y amalgamar esa experiencia, que para todas nuestras operaciones es fundamental, con las nuevas camadas de gente más joven que se van incorporando y que tienen una perspectiva y dinámica distinta. En estos últimos años lo más complicado fue conseguir técnicos e ingenieros jóvenes para cubrir determinadas posiciones y que se vayan formado.-Diez gerentes le reportan de manera directa ¿cómo es su relación con ellos?-Es una grupo bastante grande. Mi estilo de conducción y liderazgo siempre fue muy abierto. Creo que las posiciones existen en función de las responsabilidades pero no como barreras que interfieran en la comunicación. Mi relación es de puertas abiertas, pero no sólo con los gerentes que me reportan de manera directa sino con todos los niveles de la compañía. Cuando necesito saber algo, no sigo una escala sino que voy directo a la persona que se que lo sabe, porque mi conocimiento de la empresa me permite identificar quienes son los que más saben de cada uno de los temas. Y trato de que este estilo de conducción sea asumido como cultura de la organización.-¿Cree que la flexibilidad en el liderazgo es una práctica cada vez más común en las empresas?-Creo que entre ser flexible y de puertas abiertas y sólo decirlo hay mucha diferencia. Hoy es políticamente incorrecto decir que se es verticalista, nadie lo diría. Pero la flexibilidad hay que practicarla. A veces la distancia no la pone el directivo sino los empleados, porque no se animan a ir a hablar con el gerente general. En esto si me preocupo, es decir, insisto en que cada uno asuma el compromiso y que la gente, si las puertas están abierta, las utilice. Y en esto también hay que trabajar con los distintos niveles para que no sientan que los están pasando por arriba. Es un trabajo continuo pero que forma parte de la cultura de la empresa. -¿Cuáles considera que son los desafíos más urgentes e importantes para las empresas?-El gran reto para una empresa es ir generando líderes en cada una de las distintas responsabilidades y en todo sentido. Y creo que uno de los grandes desafíos de un gerente general es poder generar líderes, poder transmitir que cada uno en su función tiene una capacidad de liderazgo que la tiene que ejercer. No es fácil, pero es apasionante. Una de las competencias del talento es el liderazgo y cuando uno trabaja en función de ir generando y reteniendo esos talentos en la compañía lo hace siempre pensando en el futuro. Hoy se habla mucho del tema de liderazgo pero creo que, más allá de lo que digan los libros de management, hay que ejercerlo. Muchas veces en las organizaciones se mira mucho al staff inmediato del gerente general, pero también es muy importante ir generando esos liderazgos entre aquellas personas que van ingresando a las compañías o entre quienes no sobresalen a diario dado la función que ocupan pero que van creciendo. Y si bien cuando se va ayudando a que se generen talentos y liderazgo quiere que esas personas se queden en la compañía, uno tiene que saber que por sus proyectos personales y profesionales posiblemente esas personas después se vayan a otras empresas, pero esto forma parte del trabajo y también es gratificante. -En su caso ¿le resulta fácil identificar el talento?-Hay determinadas competencias específicas en las que uno se da cuenta cuando la persona tiene potencial para crecer y otras que van a hacer muy bien la función en la que están pero que su potencial es menor. Y las organizaciones necesitan de las dos partes, es decir, de las personas con importante potencial y de aquellos que si bien tienen un potencial limitado ya sea por su tarea o su función específica van a ser siempre su tarea de una manera excelente. Se tienen que nutrir de un poco de todo. Y el desafío para las organizaciones es tener en cuenta y valorar mucho a esas personas para que se sientan bien en su trabajo. Para nosotros hoy sería muy crítico perder a personas con un grado de especialización en temas específicos de gas.-¿Qué aprendió de los jefes que tuvo a lo largo de su carrera?-De cada uno de mis jefes fui rescatando determinadas cosas. Empezando por mi jefe actual, que es el director general de la compañía para Latinoamérica y de quien admiro la proactividad, el impulso y la capacidad de ver determinados temas que a veces a uno se le escapan. De mi primer jefe rescato la rigurosidad desde el punto de vista del análisis. Y el primer presidente que tuvo Gas Natural y que fue mi jefe cuando yo era director técnico tenía una capacidad de motivación y de ilusionar a la gente muy grande.-¿Cómo actúa ante un escenario de crisis?-Ante una crisis, me tomo tiempo para poder tener el escenario lo más completo posible y trato de no dejar de lado elementos que me pueden llegar a servir para tomar la decisión.-En esos momento, debe ser muy racional dado su condición de ingeniero...-Muchos dicen lo mismo. Los ingenieros somos racionales, pero mucho menos de lo que la gente cree.-¿Qué le recomendaría a los jóvenes que están ingresando al mercado laboral?-Cuando semanas atrás me tocó presidir la Semana de la ingeniería una de las cosas que les dije a los jóvenes ingenieros y que para mí es aplicable a todos los jóvenes profesionales es que lo que emprendan lo hagan con mucha responsabilidad. Los que tuvimos la fortuna de poder estudiar una carrera, tenemos que ejercerla con mucha responsabilidad y humildad, tratando siempre de aprender mucho. Creo que tienen que ser muy ávidos para ir aprendiendo en la carrera profesional. Y que con responsabilidad, humildad y proactividad en lo que hacemos, el desarrollo profesional se va dando por añadidura.
A Horacio Cristiani trabajo no le falta: es el country manager de Gas Natural. Sin embargo, todos los domingos lee los clasificados de los diarios prestando atención a los pedidos de ingenieros. Aclara que lo hace por “curiosidad” y para ver cuáles son las posibilidades laborales para su hijo.
Atrás parece haber quedado la imagen del ingeniero conduciendo un taxi tan típica de la década del 90. Hoy, las empresas los cuidan e incluso se pelean por ellos. Saben que no abundan. En opinión de Cristiani, “los ingenieros, por nuestra profesión, formamos parte del desarrollo de la Argentina. Como dado nuestro trabajo siempre estamos pensando en el futuro, estamos muy unidos con las subidas y bajadas en el desarrollo del país. En un momento fuimos muy dejados de lado, y hoy faltamos. Es algo así como una revancha, pero esperamos que no sea transitoria sino que perdure.”Ingeniero electricista de formación, Cristiani trabajó varios años en empresas de ingeniería y construcción hasta que en 1993 ingresó a Gas Natural para liderar la construcción de la planta de gas natural licuado. Dos años más tarde se involucró de lleno en el negocio como gerente de Distribución. Luego fue nombrado director técnico, en 2001 director comercial y finalmente el año pasado se convirtió en el gerente general de la compañía. El resto, lo cuenta él mismo.-Usted forma parte de una empresa que brinda un servicio tan esencial para las personas como es el gas ¿esto representa una responsabilidad mayor al momento de liderarla?-Sin dudas que sí, porque nuestra empresa es un servicio publico, con lo cual una de sus funciones es llegar a la mayor cantidad de personas dentro del área de distribución,. Es un desafío porque esto implica a su vez expandir redes, hacer inversiones, gestionar una cantidad de clientes muy importantes, casi 1.400.000, con sus reclamos, pedidos y sugerencias, lo que obviamente exige pensar en la calidad del servicio como un eje fundamental dentro de la compañía. El hecho de que sea un servicio mejora la calidad de vida de los habitantes me genera un desafío y una exigencia adicional.-¿Cuáles son las principales funciones que hoy tiene que desempeñar un gerente general?-Hablando en términos generales, entiendo que un gerente general de una empresa como la nuestra tiene que trabajar sobre tres ejes. Uno es el estratégico, es decir, cual es la visión que tenemos como compañía dentro de los próximos tres años, la que tiene que estar alineada con la estrategia del grupo a nivel mundial. En segundo lugar, un nivel ejecutivo que implica que se desarrollen todas las tareas operativas, con un cierto grado de control pero con un importante grado de descentralización de manera tal de que la operativa diaria a nivel de ejecución y decisión sea lo más eficiente posible. Y un tema fundamental, sobre todo en empresas como la nuestra, es trabajar en la formación de equipos que realmente estén alineados con la estrategia y las políticas de la compañía y que al mismo tiempo puedan llevar adelante las operaciones y proyectos con un cierto grado de independencia y decisión.-¿En toda la compañía más allá de los niveles gerenciales?-Exactamente. Desde Gas Natural proponemos que no sólo la formación de equipos es a nivel gerencial o entre aquellos que tienen determinadas responsabilidades sobre grupos de personas sino que es fundamental en todos los niveles. En una emergencia de gas, por ejemplo, es en donde uno se da cuenta de lo importante que es que el equipo funcione a la perfección.-Dado el conocimiento y la experiencia que tienen los operarios y técnicos de la empresa ¿requieren un cuidado especial, sobre todo en un contexto de dificultad para conseguir mano de obra calificada? -Es verdad, tenemos un capital humano muy importante. Cuando Gas Natural se hizo cargo de Gas del Estado tuvo la fortuna de tomar una compañía en la que había mucha experiencia y conocimiento, y esto tratamos de mantenerlo. El gran desafío fue y sigue siendo poder conjugar y amalgamar esa experiencia, que para todas nuestras operaciones es fundamental, con las nuevas camadas de gente más joven que se van incorporando y que tienen una perspectiva y dinámica distinta. En estos últimos años lo más complicado fue conseguir técnicos e ingenieros jóvenes para cubrir determinadas posiciones y que se vayan formado.-Diez gerentes le reportan de manera directa ¿cómo es su relación con ellos?-Es una grupo bastante grande. Mi estilo de conducción y liderazgo siempre fue muy abierto. Creo que las posiciones existen en función de las responsabilidades pero no como barreras que interfieran en la comunicación. Mi relación es de puertas abiertas, pero no sólo con los gerentes que me reportan de manera directa sino con todos los niveles de la compañía. Cuando necesito saber algo, no sigo una escala sino que voy directo a la persona que se que lo sabe, porque mi conocimiento de la empresa me permite identificar quienes son los que más saben de cada uno de los temas. Y trato de que este estilo de conducción sea asumido como cultura de la organización.-¿Cree que la flexibilidad en el liderazgo es una práctica cada vez más común en las empresas?-Creo que entre ser flexible y de puertas abiertas y sólo decirlo hay mucha diferencia. Hoy es políticamente incorrecto decir que se es verticalista, nadie lo diría. Pero la flexibilidad hay que practicarla. A veces la distancia no la pone el directivo sino los empleados, porque no se animan a ir a hablar con el gerente general. En esto si me preocupo, es decir, insisto en que cada uno asuma el compromiso y que la gente, si las puertas están abierta, las utilice. Y en esto también hay que trabajar con los distintos niveles para que no sientan que los están pasando por arriba. Es un trabajo continuo pero que forma parte de la cultura de la empresa. -¿Cuáles considera que son los desafíos más urgentes e importantes para las empresas?-El gran reto para una empresa es ir generando líderes en cada una de las distintas responsabilidades y en todo sentido. Y creo que uno de los grandes desafíos de un gerente general es poder generar líderes, poder transmitir que cada uno en su función tiene una capacidad de liderazgo que la tiene que ejercer. No es fácil, pero es apasionante. Una de las competencias del talento es el liderazgo y cuando uno trabaja en función de ir generando y reteniendo esos talentos en la compañía lo hace siempre pensando en el futuro. Hoy se habla mucho del tema de liderazgo pero creo que, más allá de lo que digan los libros de management, hay que ejercerlo. Muchas veces en las organizaciones se mira mucho al staff inmediato del gerente general, pero también es muy importante ir generando esos liderazgos entre aquellas personas que van ingresando a las compañías o entre quienes no sobresalen a diario dado la función que ocupan pero que van creciendo. Y si bien cuando se va ayudando a que se generen talentos y liderazgo quiere que esas personas se queden en la compañía, uno tiene que saber que por sus proyectos personales y profesionales posiblemente esas personas después se vayan a otras empresas, pero esto forma parte del trabajo y también es gratificante. -En su caso ¿le resulta fácil identificar el talento?-Hay determinadas competencias específicas en las que uno se da cuenta cuando la persona tiene potencial para crecer y otras que van a hacer muy bien la función en la que están pero que su potencial es menor. Y las organizaciones necesitan de las dos partes, es decir, de las personas con importante potencial y de aquellos que si bien tienen un potencial limitado ya sea por su tarea o su función específica van a ser siempre su tarea de una manera excelente. Se tienen que nutrir de un poco de todo. Y el desafío para las organizaciones es tener en cuenta y valorar mucho a esas personas para que se sientan bien en su trabajo. Para nosotros hoy sería muy crítico perder a personas con un grado de especialización en temas específicos de gas.-¿Qué aprendió de los jefes que tuvo a lo largo de su carrera?-De cada uno de mis jefes fui rescatando determinadas cosas. Empezando por mi jefe actual, que es el director general de la compañía para Latinoamérica y de quien admiro la proactividad, el impulso y la capacidad de ver determinados temas que a veces a uno se le escapan. De mi primer jefe rescato la rigurosidad desde el punto de vista del análisis. Y el primer presidente que tuvo Gas Natural y que fue mi jefe cuando yo era director técnico tenía una capacidad de motivación y de ilusionar a la gente muy grande.-¿Cómo actúa ante un escenario de crisis?-Ante una crisis, me tomo tiempo para poder tener el escenario lo más completo posible y trato de no dejar de lado elementos que me pueden llegar a servir para tomar la decisión.-En esos momento, debe ser muy racional dado su condición de ingeniero...-Muchos dicen lo mismo. Los ingenieros somos racionales, pero mucho menos de lo que la gente cree.-¿Qué le recomendaría a los jóvenes que están ingresando al mercado laboral?-Cuando semanas atrás me tocó presidir la Semana de la ingeniería una de las cosas que les dije a los jóvenes ingenieros y que para mí es aplicable a todos los jóvenes profesionales es que lo que emprendan lo hagan con mucha responsabilidad. Los que tuvimos la fortuna de poder estudiar una carrera, tenemos que ejercerla con mucha responsabilidad y humildad, tratando siempre de aprender mucho. Creo que tienen que ser muy ávidos para ir aprendiendo en la carrera profesional. Y que con responsabilidad, humildad y proactividad en lo que hacemos, el desarrollo profesional se va dando por añadidura.
Cecilia Novoa© infobaeprofesional.com
Nuevas Practicas para fomentar el Liderazgo
Management Martes 12 de Agosto de 2008
Ni cursos ni seminarios: para reforzar el liderazgo ejecutivos recurirán a los caballos
Con el fin de mejorar sus competencias, el trabajo en equipo y lograr una comunicación clara, gerentes de empresas argentinas realizarán en septiembre una experiencia poco tradicional. En qué consiste esta actividad que es furor en Europa y Estados Unidos y que ya llegó al país
Gerentes y ejecutivos de una importante empresa de seguros, de una reconocida compañía tecnológica y de una de las grandes firmas petroleras que opera en el país harán en septiembre una experiencia “poco tradicional”: para reforzar las competencias de liderazgo, lograr una comunicación clara y trabajo en equipo no se encerrarán en aulas ni participarán de seminarios sino que optarán por los caballos.
Puntos Importantes
• El Equine assisted Learning se utiliza en Estados Unidos y Europa con gran éxito hace más de diez años.
• A nivel local, esta práctica se realiza con profesionales que contratan en servicio de manera particular.
• Pero desde septiembre, ejecutivos de importantes compañías realizarán la experiencia.
• Abram asegura que "cuando los participantes aprenden a escuchar lo que los caballos tienen para decir podrán lograr un cambio profesional inmediato.”
El concepto de aprendizaje a través de la asistencia de equinos -Equine assisted Learning- del que participarán los ejecutivos de estas compañías argentinas se utiliza en Estados Unidos y Europa con gran éxito hace más de diez años.
A nivel local, esta práctica hasta el momento se realiza con profesionales y ejecutivos que contratan en servicio de manera particular como así también con niños y adolescentes. En muchos de estos casos, el objetivo es aprender acerca de sí mismos, a desarrollar herramientas y estrategias de buenas elecciones, toma de conciencia, solución de problemas, y relaciones más sanas y duraderas para aumentar la confianza y la autoestima.
En EE.UU. y los países del viejo continente las organizaciones y empresas contratan el servicio buscando mejorar y desarrollar el trabajo en equipo, crear herramientas de liderazgo, aprender a resolver problemas de manera creativa con el fin de fomentar la colaboración y desarrollar herramientas efectivas en la comunicación.
“Los caballos son animales de manada que se basan mucho en el liderazgo. En el trabajo con los ejecutivos, se utilizan como una metáfora de problema grande, tanto por su peso como su personalidad e imponencia”, cuenta la directora del emprendimiento familiar Pacagua, Gabriela Abram.
En diálogo con infobaeprofesional.com, la directora de esta Pyme que brinda el servicio a las empresas destaca que “al ser el caballo un animal de presa tiene la facilidad para leer todo lo que la persona lleva en su interior. Si no desarrollamos un comportamiento claro, coherente y transparente, no va a hacer lo que pedimos sino todo lo contrario.”
Y, a modo de paralelismo con lo que sucede a diario en el mundo corporativo, Abram señala que “cuando el caballo confía en una persona coherente, íntegra y que dice lo que piensa lo toma como líder, porque al ser presa y animal de manada necesita que alguien lo guíe sabiamente para sobrevivir.”
En qué consiste la experiencia
En general los talleres con caballos que proponen desde Pacagua son de un día de duración. Sin embargo, como depende de las necesidades y de lo que la empresa necesite trabajar o reforzar en sus ejecutivos, pueden durar hasta tres jornadas.
Las actividades se desarrollan en una pista de arena, desde abajo del caballo y como generalmente no se monta, no se requiere experiencia previa con caballos. El trabajo teórico se hace observando a la manada. En una segunda instancia se realizan los ejercicios, tanto individuales como grupales.
“La actividad es al aire libre, en un ambiente distendido, en un lugar muy lindo. La idea es salir de la oficina y de la rutina de la empresa. Las haras están ubicadas en Villa Elisa, partido de La Plata”, dice Abram, y añade: “Es una experiencia efectiva y divertida a la vez.”
Según la directora del emprendimiento, muchas veces la gente incluso se identifica o ve personas de su entorno con el rol de cada uno de los caballos dentro de la manada en la que, al igual que en las empresas, están los líderes activos, los segundos líderes, e incluso los pasivos.
Abram manifiesta que los participantes se sorprenden mucho y quedan muy impresionados con la experiencia. Y que, cuando en un primer momento, al ver la manada, se les pregunta cuál es el líder y por qué, sin darse cuenta empiezan a decir mucho de ellos mismos o de la gente con la que trabajan.
“Durante la parte práctica se trabaja en equipo, se hacen resolver cosas que quizás sean sencillas pero que al estar el obstáculo del caballo grande resultan más complicadas, por lo que los ejecutivos deben estar muy atentos para no ser lastimados por el caballo y para poderlo hacer necesitan de una buena coordinación en el equipo”, resalta Abram.
Un servicio a medida
Para los ejecutivos que ocupan posiciones en las áreas de Ventas de las compañías hay ejercicios especiales en los que el fin es persuadir que el caballo haga algo determinado. En ese caso, si la persona no tiene un lenguaje corporal coherente y comunicación clara el caballo no lo va a hacer de ninguna manera por lo que hay que ser creativos, tener muy en claro el dinamismo del grupo y ser muy flexible.
Los caballos actúan como espejos de los participantes reaccionando inmediatamente a sus emociones y comportamientos. Por ejemplo, si alguien está gritando, si hay mucho ruido, o si alguien es agresivo o controlador, los caballos sacudirán sus cabezas, se alejarán, tirarán sus orejas para atrás.
Cuando se aprende a pedir algo de manera gentil y respetuosa, el caballo naturalmente complacerá a la persona con la que está trabajando y la verá como su líder. Al utilizar estas reacciones y al observar la interacción social de las manadas examinando las reacciones del caballo, la gente aprende de sí misma, de sus relaciones y además aprende a comunicarse.
Hay muchas razones por las que los caballos son maestros efectivos. Su habilidad para leer las claves emocionales del medio ambiente, pistas del lenguaje corporal de las personas y del resto de la manada, y leer las sensaciones ayudan a que las personas focalicen la atención, mejoren la concentración, y a ser consistente.
Además, ayudan a ser conscientes de los efectos que producen las emociones y formas de comportamientos en otros
Mucho que aprender
Abram resalta que los ejecutivos y profesionales tienen mucho que aprender de los caballos. “Ellos sobrevivieron por miles de años debido a su naturaleza altamente social, su habilidad de saber relacionarse con otros y depender de otros, y por la claridad en su manera de comunicarse”, afirma.
Y a su vez sostiene: “Los caballos son especialistas en responder instantáneamente a cualquier experiencia del momento, incluyendo pensamientos, sentimientos y emociones de aquellos que están cerca.”
Su vasta experiencia con los equinos le permite asegurar que la supervivencia de estos animales también depende de un buen liderazgo y aceptación de roles dentro de la manada, y dado que ellos pueden ser tanto participantes voluntariosos como miembros resentidos, son compañeros ideales para enseñar el liderazgo y trabajo de equipo.
Según Abram, “sus respuestas a nuestro comportamiento nos proporcionan un feedback claro y preciso de lo que realmente pasa y de cómo somos percibidos”.
Entre los beneficios de trabajar con caballos se destaca que:
• No juzgan
• No olvidan.
• No dejarán hacer trampas
• Su feedback es instantáneo y honesto.
• No pueden ser manipulados.
“Cuando los participantes aprenden a escuchar lo que los caballos tienen para decir podrán lograr un cambio profesional inmediato”, vaticina la directora del novedoso emprendimiento.
Cecilia Novoa
© infobaeprofesional.com
Ni cursos ni seminarios: para reforzar el liderazgo ejecutivos recurirán a los caballos
Con el fin de mejorar sus competencias, el trabajo en equipo y lograr una comunicación clara, gerentes de empresas argentinas realizarán en septiembre una experiencia poco tradicional. En qué consiste esta actividad que es furor en Europa y Estados Unidos y que ya llegó al país
Gerentes y ejecutivos de una importante empresa de seguros, de una reconocida compañía tecnológica y de una de las grandes firmas petroleras que opera en el país harán en septiembre una experiencia “poco tradicional”: para reforzar las competencias de liderazgo, lograr una comunicación clara y trabajo en equipo no se encerrarán en aulas ni participarán de seminarios sino que optarán por los caballos.
Puntos Importantes
• El Equine assisted Learning se utiliza en Estados Unidos y Europa con gran éxito hace más de diez años.
• A nivel local, esta práctica se realiza con profesionales que contratan en servicio de manera particular.
• Pero desde septiembre, ejecutivos de importantes compañías realizarán la experiencia.
• Abram asegura que "cuando los participantes aprenden a escuchar lo que los caballos tienen para decir podrán lograr un cambio profesional inmediato.”
El concepto de aprendizaje a través de la asistencia de equinos -Equine assisted Learning- del que participarán los ejecutivos de estas compañías argentinas se utiliza en Estados Unidos y Europa con gran éxito hace más de diez años.
A nivel local, esta práctica hasta el momento se realiza con profesionales y ejecutivos que contratan en servicio de manera particular como así también con niños y adolescentes. En muchos de estos casos, el objetivo es aprender acerca de sí mismos, a desarrollar herramientas y estrategias de buenas elecciones, toma de conciencia, solución de problemas, y relaciones más sanas y duraderas para aumentar la confianza y la autoestima.
En EE.UU. y los países del viejo continente las organizaciones y empresas contratan el servicio buscando mejorar y desarrollar el trabajo en equipo, crear herramientas de liderazgo, aprender a resolver problemas de manera creativa con el fin de fomentar la colaboración y desarrollar herramientas efectivas en la comunicación.
“Los caballos son animales de manada que se basan mucho en el liderazgo. En el trabajo con los ejecutivos, se utilizan como una metáfora de problema grande, tanto por su peso como su personalidad e imponencia”, cuenta la directora del emprendimiento familiar Pacagua, Gabriela Abram.
En diálogo con infobaeprofesional.com, la directora de esta Pyme que brinda el servicio a las empresas destaca que “al ser el caballo un animal de presa tiene la facilidad para leer todo lo que la persona lleva en su interior. Si no desarrollamos un comportamiento claro, coherente y transparente, no va a hacer lo que pedimos sino todo lo contrario.”
Y, a modo de paralelismo con lo que sucede a diario en el mundo corporativo, Abram señala que “cuando el caballo confía en una persona coherente, íntegra y que dice lo que piensa lo toma como líder, porque al ser presa y animal de manada necesita que alguien lo guíe sabiamente para sobrevivir.”
En qué consiste la experiencia
En general los talleres con caballos que proponen desde Pacagua son de un día de duración. Sin embargo, como depende de las necesidades y de lo que la empresa necesite trabajar o reforzar en sus ejecutivos, pueden durar hasta tres jornadas.
Las actividades se desarrollan en una pista de arena, desde abajo del caballo y como generalmente no se monta, no se requiere experiencia previa con caballos. El trabajo teórico se hace observando a la manada. En una segunda instancia se realizan los ejercicios, tanto individuales como grupales.
“La actividad es al aire libre, en un ambiente distendido, en un lugar muy lindo. La idea es salir de la oficina y de la rutina de la empresa. Las haras están ubicadas en Villa Elisa, partido de La Plata”, dice Abram, y añade: “Es una experiencia efectiva y divertida a la vez.”
Según la directora del emprendimiento, muchas veces la gente incluso se identifica o ve personas de su entorno con el rol de cada uno de los caballos dentro de la manada en la que, al igual que en las empresas, están los líderes activos, los segundos líderes, e incluso los pasivos.
Abram manifiesta que los participantes se sorprenden mucho y quedan muy impresionados con la experiencia. Y que, cuando en un primer momento, al ver la manada, se les pregunta cuál es el líder y por qué, sin darse cuenta empiezan a decir mucho de ellos mismos o de la gente con la que trabajan.
“Durante la parte práctica se trabaja en equipo, se hacen resolver cosas que quizás sean sencillas pero que al estar el obstáculo del caballo grande resultan más complicadas, por lo que los ejecutivos deben estar muy atentos para no ser lastimados por el caballo y para poderlo hacer necesitan de una buena coordinación en el equipo”, resalta Abram.
Un servicio a medida
Para los ejecutivos que ocupan posiciones en las áreas de Ventas de las compañías hay ejercicios especiales en los que el fin es persuadir que el caballo haga algo determinado. En ese caso, si la persona no tiene un lenguaje corporal coherente y comunicación clara el caballo no lo va a hacer de ninguna manera por lo que hay que ser creativos, tener muy en claro el dinamismo del grupo y ser muy flexible.
Los caballos actúan como espejos de los participantes reaccionando inmediatamente a sus emociones y comportamientos. Por ejemplo, si alguien está gritando, si hay mucho ruido, o si alguien es agresivo o controlador, los caballos sacudirán sus cabezas, se alejarán, tirarán sus orejas para atrás.
Cuando se aprende a pedir algo de manera gentil y respetuosa, el caballo naturalmente complacerá a la persona con la que está trabajando y la verá como su líder. Al utilizar estas reacciones y al observar la interacción social de las manadas examinando las reacciones del caballo, la gente aprende de sí misma, de sus relaciones y además aprende a comunicarse.
Hay muchas razones por las que los caballos son maestros efectivos. Su habilidad para leer las claves emocionales del medio ambiente, pistas del lenguaje corporal de las personas y del resto de la manada, y leer las sensaciones ayudan a que las personas focalicen la atención, mejoren la concentración, y a ser consistente.
Además, ayudan a ser conscientes de los efectos que producen las emociones y formas de comportamientos en otros
Mucho que aprender
Abram resalta que los ejecutivos y profesionales tienen mucho que aprender de los caballos. “Ellos sobrevivieron por miles de años debido a su naturaleza altamente social, su habilidad de saber relacionarse con otros y depender de otros, y por la claridad en su manera de comunicarse”, afirma.
Y a su vez sostiene: “Los caballos son especialistas en responder instantáneamente a cualquier experiencia del momento, incluyendo pensamientos, sentimientos y emociones de aquellos que están cerca.”
Su vasta experiencia con los equinos le permite asegurar que la supervivencia de estos animales también depende de un buen liderazgo y aceptación de roles dentro de la manada, y dado que ellos pueden ser tanto participantes voluntariosos como miembros resentidos, son compañeros ideales para enseñar el liderazgo y trabajo de equipo.
Según Abram, “sus respuestas a nuestro comportamiento nos proporcionan un feedback claro y preciso de lo que realmente pasa y de cómo somos percibidos”.
Entre los beneficios de trabajar con caballos se destaca que:
• No juzgan
• No olvidan.
• No dejarán hacer trampas
• Su feedback es instantáneo y honesto.
• No pueden ser manipulados.
“Cuando los participantes aprenden a escuchar lo que los caballos tienen para decir podrán lograr un cambio profesional inmediato”, vaticina la directora del novedoso emprendimiento.
Cecilia Novoa
© infobaeprofesional.com
jueves, 7 de agosto de 2008
Bibliografía
BIBLIOGRAFIA ESPECIFICA
· Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional. 10º Edición. Editorial Prentice Hall. México. 2004.
· Chiavenato, Idalverto. Comportamiento Organizacional: La dinámica del éxito en las Organizaciones. Editorial Thomson. México 2004.
· Hellriegel, D. Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. México. 2004
BIBLIOGRAFIA GENERAL
UNIDAD TEMATICA Nº 01: INTRODUCCIÓN
· Robbins Stephen y Coulter Mary. Administración. Editorial Pearson Educación. México. 2005.
· Dubrin Andrew. Comportamiento Organizacional. 2º Edición . Editorial Thomson. Mexico. 2003.
UNIDAD TEMATICA Nº 02: INDIVIDUOS
· Davis K. y Newstrom J. Comportamiento humano en el trabajo. 8va Edición. Mc Graw Hill.
· Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. 8va Edición. Editorial Mc Graw-Hill. 2007
UNIDAD TEMATICA Nº 03: MOTIVACIÓN
· Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. 8va Edición. Editorial McGraw-Hill. 2007
· Wagner J; Comportamiento Organizativo. Editorial McGraw-Hill. 2004
· Davis K y Newstrom j Comportamiento Humano en el Trabajo. Editorial McGraw-Hill. 2000
UNIDAD TEMATICA Nº 04: GRUPOS - EQUIPOS DE TRABAJOS y COMUNICACION
· Katzenbach J. Trabajo en equipo, Ventajas y dificultades- Editorial Granica. Bs. As. 2007
· Calonge, C. El poder de la comunicación inteligente. Ed. Pearson. 2004.
· Thomson Meter Los secretos de la comunicación: Como ser escuchado y obtener beneficios. Editorial Granica. 2007.
UNIDAD TEMATICA Nº 05: LIDERAZGO y PODER
· Malfitano Cayuela, O. Liderazgo Compartido: La génesis del nuevo managment. Ediciones Alta Gerencia. Buenos Aires, 2007.
· Robbins Stephen. y Decenzo D. Supervisión. Editorial Pearson Educación. México. 2008.
· Goleman Daniel, Boyatzis R, Mckee A. El Líder resonante crea más. Editorial Debolsillo. Buenos Aires, 2008.
UNIDAD TEMATICA Nº 06 : CONFLICTO Y ESTRÉS
· Robbins Stephen. y Decenzo D. Supervisión. Editorial Pearson Educación. México. 2008
· Gibson, Ivancevich y Donnely. Las Organizaciones, Comportamiento, Estructura y Procesos. 10 Edición. Editorial McGraw-Hill. México 2007
UNIDAD TEMATICA Nº 07: DISEÑO, CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
· Alles Martha. Comportamiento Organizacional. Cómo lograr un cambio cultural a través de Gestión por competencias Ediciones Granica. Buenos Aires. 2007
· Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional. 10º Edición. Editorial Prentice Hall. México. 2004.
· Chiavenato, Idalverto. Comportamiento Organizacional: La dinámica del éxito en las Organizaciones. Editorial Thomson. México 2004.
· Hellriegel, D. Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. México. 2004
BIBLIOGRAFIA GENERAL
UNIDAD TEMATICA Nº 01: INTRODUCCIÓN
· Robbins Stephen y Coulter Mary. Administración. Editorial Pearson Educación. México. 2005.
· Dubrin Andrew. Comportamiento Organizacional. 2º Edición . Editorial Thomson. Mexico. 2003.
UNIDAD TEMATICA Nº 02: INDIVIDUOS
· Davis K. y Newstrom J. Comportamiento humano en el trabajo. 8va Edición. Mc Graw Hill.
· Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. 8va Edición. Editorial Mc Graw-Hill. 2007
UNIDAD TEMATICA Nº 03: MOTIVACIÓN
· Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. 8va Edición. Editorial McGraw-Hill. 2007
· Wagner J; Comportamiento Organizativo. Editorial McGraw-Hill. 2004
· Davis K y Newstrom j Comportamiento Humano en el Trabajo. Editorial McGraw-Hill. 2000
UNIDAD TEMATICA Nº 04: GRUPOS - EQUIPOS DE TRABAJOS y COMUNICACION
· Katzenbach J. Trabajo en equipo, Ventajas y dificultades- Editorial Granica. Bs. As. 2007
· Calonge, C. El poder de la comunicación inteligente. Ed. Pearson. 2004.
· Thomson Meter Los secretos de la comunicación: Como ser escuchado y obtener beneficios. Editorial Granica. 2007.
UNIDAD TEMATICA Nº 05: LIDERAZGO y PODER
· Malfitano Cayuela, O. Liderazgo Compartido: La génesis del nuevo managment. Ediciones Alta Gerencia. Buenos Aires, 2007.
· Robbins Stephen. y Decenzo D. Supervisión. Editorial Pearson Educación. México. 2008.
· Goleman Daniel, Boyatzis R, Mckee A. El Líder resonante crea más. Editorial Debolsillo. Buenos Aires, 2008.
UNIDAD TEMATICA Nº 06 : CONFLICTO Y ESTRÉS
· Robbins Stephen. y Decenzo D. Supervisión. Editorial Pearson Educación. México. 2008
· Gibson, Ivancevich y Donnely. Las Organizaciones, Comportamiento, Estructura y Procesos. 10 Edición. Editorial McGraw-Hill. México 2007
UNIDAD TEMATICA Nº 07: DISEÑO, CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
· Alles Martha. Comportamiento Organizacional. Cómo lograr un cambio cultural a través de Gestión por competencias Ediciones Granica. Buenos Aires. 2007
Programa Analítico
UNIDAD TEMATICA Nº 01: INTRODUCCION
1. Los sistemas sociales Humanos. La sociedad Moderna y el desarrollo de las organizaciones.
2. Organizaciones: Elementos constitutivos, Objetivos, Miembros y Fines. Entorno organizacional. Tipología organizacional.
3. Disciplinas aplicadas que convergen al estudio del hombre en las organizaciones.
4. Comportamiento Organizacional (C.O.): Introducción. Historia. Principales pensadores: Sus aportes. Disciplinas asociadas. Modelos de Comportamiento Organizacional.
1º PARTE: EL INDIVIDUO
UNIDAD TEMATICA Nº 02: INDIVIDUOS
1. Bases de la conducta individual: Naturaleza de los individuos. Habilidades intelectuales y físicas. Relación entre los puestos de trabajo y las habilidades requeridas por el mismo. Valores y Actitudes en el trabajo: Importancia de los Valores. Tipos de Valores. Valores, lealtad y ética. Tipos de Actitudes. Teoría de la disonancia cognoscitiva. Actitudes y diversidad laboral.
2. Satisfacción en el trabajo. Medición. Efectos de la satisfacción laboral. Satisfacción laboral y satisfacción de los clientes
3. Personalidad. Concepto. Determinantes de la personalidad. Rasgos. Atributos. Personalidad y Cultura nacional. Concordancia de la personalidad. Estrés: Concepto. Consecuencias. Orígenes. Diferencias individuales. Manejo del estrés. Emociones: Concepto. Emociones manifiestas y sentidas. Dimensiones. Genero y emociones. Restricciones externas. Aplicaciones al CO.
4. Percepción y toma de decisiones: Concepto e importancia de la percepción. Factores que influyen en la percepción. Percepción de las personas. Relación entre percepción y toma de decisiones.
UNIDAD TEMATICA Nº 03: MOTIVACION
1. Conceptos básicos de Motivación. Definición. Enfoques de las teorías de Motivación.
2. Primeras teorías de Motivación: Maslow, Herzberg y Mc. Gregor.
3. Teorías contemporáneas: ERC. Mc Clelland. Teoría de la Evaluación cognoscitiva. Teoría de la fijación de metas. Teoría del reforzamiento. Teoría de la equidad. Teoría de las expectativas.
4. Programas de reconocimiento a los empleados. Programas de participación. Programas de pago variable. Pago basado en la capacidad. Prestaciones flexibles.
5. Motivación en los profesionales, en los trabajadores eventuales, en servidores no calificados y en tareas rutinarias.
2º PARTE: GRUPOS
UNIDAD TEMATICA Nº 04: GRUPOS - EQUIPOS DE TRABAJOS Y COMUNICACION
1. Grupos de trabajo: Definición y clasificación. Etapas de desarrollo de grupos. Estructura del Grupo: Liderazgo formal. Roles. Normas. Status. Procesos y tareas de los grupos. Toma de decisión en los grupos.
2. Equipos de trabajo: Características y dimensiones del Equipo. Desarrollo de habilidades para el trabajo en Equipo. Eficacia del equipo. Equipos y administración de calidad. Equipos de Alto rendimiento.
3. Comunicación: Funciones. Proceso de Comunicación. Dirección. Tipos de Comunicación: Interpersonal. Escrita. No verbal. Comunicación Oral. Barreras de la comunicación: Filtros. Percepción. Sobrecarga. Emociones. Lenguaje. Ansiedad. Comunicación organizacional: redes formales. Rumores. Comunicación en la Web. Canales de Comunicación. La comunicación hoy: Comunicación y género. Comunicar en silencio. Política y Comunicación. Comunicación intercultural. Comunicación y Toma de decisiones en grupo.
UNIDAD TEMATICA Nº 05: LIDERAZGO Y PODER
1. Concepto de liderazgo. Elementos básicos, aptitudes y actitudes de los lideres. Desarrollo de habilidades de liderazgo.
2. Teorías Conductuales: Estudio de Ohio. Estudio de Michigan. Grilla gerencial. Modelo de Fiedler.
3. Liderazgo carismático, transformacional y visionario. Liderazgo del equipo. Liderazgo y moral Formación de líderes eficaces. Liderazgo y Compromiso social. Confianza y Liderazgo.
4. Poder y política: Bases de poder. Poder de grupos. Claves y tácticas de poder. Política y Poder. Constelación de poder en las organizaciones. Dependencias, contingencias criticas y poder. Empowerment y toma de decisiones.
UNIDAD TEMATICA Nº 06: CONFLICTO Y ESTRÉS
1. Conflicto: Definición. Conflicto organizacional. Teoría tradicional, de relaciones humanas e interaccionista. Modelo de contradicción para analizar el conflicto. Etapas del conflicto. Superación del conflicto.
2. Corrupción: Diversos significados. La corrupción como problema social. Principales elementos constitutivos: La trasgresión normativa, el abuso de poder y el ocultamiento. Estructura de oportunidades y estructura de aprendizaje. Sistema operativo y de apoyo.
3. Concepto De Estrés. Síntomas. Causas. Estrés y desempeño en el trabajo. Manejo del estrés.
3º PARTE: SISTEMA ORGANIZACIONAL
UNIDAD TEMATICA Nº 07 : DISEÑO, CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Organizaciones sin fronteras y su implicancia en las relaciones de los individuos. Espacio de trabajo. Rediseño del trabajo. Horario flexible. Trabajo compartido. Tele trabajo.
2. Cultura: Definición. Culturas fuertes y débiles. Cultura e información. Cultura organizacional y cultura Nacional. Funciones de la cultura. Ritos, símbolos y lenguaje. Espiritualidad y cultura organizacional. La formación de la cultura: Etapas - Cultura y comunicación organizacional.
3. Cambio organizacional: Fuerzas del cambio. Resistencia al cambio. Tipos de cambio. Modelo del proceso de Cambio. Innovación y aprendizaje en el proceso de cambio.
4. Clima Organizacional. Interacción con otras características en la Organización. Medición del Clima organizacional.
1. Los sistemas sociales Humanos. La sociedad Moderna y el desarrollo de las organizaciones.
2. Organizaciones: Elementos constitutivos, Objetivos, Miembros y Fines. Entorno organizacional. Tipología organizacional.
3. Disciplinas aplicadas que convergen al estudio del hombre en las organizaciones.
4. Comportamiento Organizacional (C.O.): Introducción. Historia. Principales pensadores: Sus aportes. Disciplinas asociadas. Modelos de Comportamiento Organizacional.
1º PARTE: EL INDIVIDUO
UNIDAD TEMATICA Nº 02: INDIVIDUOS
1. Bases de la conducta individual: Naturaleza de los individuos. Habilidades intelectuales y físicas. Relación entre los puestos de trabajo y las habilidades requeridas por el mismo. Valores y Actitudes en el trabajo: Importancia de los Valores. Tipos de Valores. Valores, lealtad y ética. Tipos de Actitudes. Teoría de la disonancia cognoscitiva. Actitudes y diversidad laboral.
2. Satisfacción en el trabajo. Medición. Efectos de la satisfacción laboral. Satisfacción laboral y satisfacción de los clientes
3. Personalidad. Concepto. Determinantes de la personalidad. Rasgos. Atributos. Personalidad y Cultura nacional. Concordancia de la personalidad. Estrés: Concepto. Consecuencias. Orígenes. Diferencias individuales. Manejo del estrés. Emociones: Concepto. Emociones manifiestas y sentidas. Dimensiones. Genero y emociones. Restricciones externas. Aplicaciones al CO.
4. Percepción y toma de decisiones: Concepto e importancia de la percepción. Factores que influyen en la percepción. Percepción de las personas. Relación entre percepción y toma de decisiones.
UNIDAD TEMATICA Nº 03: MOTIVACION
1. Conceptos básicos de Motivación. Definición. Enfoques de las teorías de Motivación.
2. Primeras teorías de Motivación: Maslow, Herzberg y Mc. Gregor.
3. Teorías contemporáneas: ERC. Mc Clelland. Teoría de la Evaluación cognoscitiva. Teoría de la fijación de metas. Teoría del reforzamiento. Teoría de la equidad. Teoría de las expectativas.
4. Programas de reconocimiento a los empleados. Programas de participación. Programas de pago variable. Pago basado en la capacidad. Prestaciones flexibles.
5. Motivación en los profesionales, en los trabajadores eventuales, en servidores no calificados y en tareas rutinarias.
2º PARTE: GRUPOS
UNIDAD TEMATICA Nº 04: GRUPOS - EQUIPOS DE TRABAJOS Y COMUNICACION
1. Grupos de trabajo: Definición y clasificación. Etapas de desarrollo de grupos. Estructura del Grupo: Liderazgo formal. Roles. Normas. Status. Procesos y tareas de los grupos. Toma de decisión en los grupos.
2. Equipos de trabajo: Características y dimensiones del Equipo. Desarrollo de habilidades para el trabajo en Equipo. Eficacia del equipo. Equipos y administración de calidad. Equipos de Alto rendimiento.
3. Comunicación: Funciones. Proceso de Comunicación. Dirección. Tipos de Comunicación: Interpersonal. Escrita. No verbal. Comunicación Oral. Barreras de la comunicación: Filtros. Percepción. Sobrecarga. Emociones. Lenguaje. Ansiedad. Comunicación organizacional: redes formales. Rumores. Comunicación en la Web. Canales de Comunicación. La comunicación hoy: Comunicación y género. Comunicar en silencio. Política y Comunicación. Comunicación intercultural. Comunicación y Toma de decisiones en grupo.
UNIDAD TEMATICA Nº 05: LIDERAZGO Y PODER
1. Concepto de liderazgo. Elementos básicos, aptitudes y actitudes de los lideres. Desarrollo de habilidades de liderazgo.
2. Teorías Conductuales: Estudio de Ohio. Estudio de Michigan. Grilla gerencial. Modelo de Fiedler.
3. Liderazgo carismático, transformacional y visionario. Liderazgo del equipo. Liderazgo y moral Formación de líderes eficaces. Liderazgo y Compromiso social. Confianza y Liderazgo.
4. Poder y política: Bases de poder. Poder de grupos. Claves y tácticas de poder. Política y Poder. Constelación de poder en las organizaciones. Dependencias, contingencias criticas y poder. Empowerment y toma de decisiones.
UNIDAD TEMATICA Nº 06: CONFLICTO Y ESTRÉS
1. Conflicto: Definición. Conflicto organizacional. Teoría tradicional, de relaciones humanas e interaccionista. Modelo de contradicción para analizar el conflicto. Etapas del conflicto. Superación del conflicto.
2. Corrupción: Diversos significados. La corrupción como problema social. Principales elementos constitutivos: La trasgresión normativa, el abuso de poder y el ocultamiento. Estructura de oportunidades y estructura de aprendizaje. Sistema operativo y de apoyo.
3. Concepto De Estrés. Síntomas. Causas. Estrés y desempeño en el trabajo. Manejo del estrés.
3º PARTE: SISTEMA ORGANIZACIONAL
UNIDAD TEMATICA Nº 07 : DISEÑO, CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Organizaciones sin fronteras y su implicancia en las relaciones de los individuos. Espacio de trabajo. Rediseño del trabajo. Horario flexible. Trabajo compartido. Tele trabajo.
2. Cultura: Definición. Culturas fuertes y débiles. Cultura e información. Cultura organizacional y cultura Nacional. Funciones de la cultura. Ritos, símbolos y lenguaje. Espiritualidad y cultura organizacional. La formación de la cultura: Etapas - Cultura y comunicación organizacional.
3. Cambio organizacional: Fuerzas del cambio. Resistencia al cambio. Tipos de cambio. Modelo del proceso de Cambio. Innovación y aprendizaje en el proceso de cambio.
4. Clima Organizacional. Interacción con otras características en la Organización. Medición del Clima organizacional.
Metodología de Enseñanza
Los profesores desarrollarán el temario en sesiones expositivas, dando el marco teórico y referencial del curso. Posteriormente desarrollarán prácticas con la participación de los alumnos en las que se aplicará el marco referencial aprendido a diversas situaciones concretas. Según el tema se trabajarán en grupos estudios de casos y talleres de aplicación.
La metodología del curso se caracterizará por la complementación entre el aporte de contenidos teóricos de las unidades y una experiencia de aprendizaje personal y colectivo en la aplicación de la teoría como marco de análisis de alguna problemática organizacional y grupal concreta por la cual el curso exige una lectura intensiva y crítica de los materiales asignados por el docente con anterioridad a cada clase.
La bibliografía específica recomendada cubre la mayor parte del programa, pero se advierte que no existe un libro de texto, ni un conjunto de libros, artículos, etc., que acumulados desempeñen estrictamente tal cometido. La única fuente unitaria son las clases lectivas, no obstante se proporcionarán indicaciones bibliográficas adicionales cuando se considere conveniente o a petición del alumno.
Con estas metodologías se pretende que el estudiante tenga acceso al comportamiento organizacional a través de la revisión de los principales elementos teóricos y su aplicación en las organizaciones obteniendo al mismo tiempo los elementos teóricos-conceptuales y metodológicos que faciliten el razonamiento del fenómeno organizacional, desde una perspectiva sociológica y subsidiariamente psicológica; privilegiando un enfoque comparativo, crítico, contextual y que analice los supuestos que fundan ciertas estrategias y técnicas de diagnóstico y transformación organizacional.
Se hace énfasis en la revisión de investigaciones que sustenten estos desarrollos y su aplicación en situaciones concretas. Por otro lado se busca que el estudiante analice sus propios comportamientos en situaciones relacionadas con uno o varios de los procesos de interacción estudiados.
La metodología del curso se caracterizará por la complementación entre el aporte de contenidos teóricos de las unidades y una experiencia de aprendizaje personal y colectivo en la aplicación de la teoría como marco de análisis de alguna problemática organizacional y grupal concreta por la cual el curso exige una lectura intensiva y crítica de los materiales asignados por el docente con anterioridad a cada clase.
La bibliografía específica recomendada cubre la mayor parte del programa, pero se advierte que no existe un libro de texto, ni un conjunto de libros, artículos, etc., que acumulados desempeñen estrictamente tal cometido. La única fuente unitaria son las clases lectivas, no obstante se proporcionarán indicaciones bibliográficas adicionales cuando se considere conveniente o a petición del alumno.
Con estas metodologías se pretende que el estudiante tenga acceso al comportamiento organizacional a través de la revisión de los principales elementos teóricos y su aplicación en las organizaciones obteniendo al mismo tiempo los elementos teóricos-conceptuales y metodológicos que faciliten el razonamiento del fenómeno organizacional, desde una perspectiva sociológica y subsidiariamente psicológica; privilegiando un enfoque comparativo, crítico, contextual y que analice los supuestos que fundan ciertas estrategias y técnicas de diagnóstico y transformación organizacional.
Se hace énfasis en la revisión de investigaciones que sustenten estos desarrollos y su aplicación en situaciones concretas. Por otro lado se busca que el estudiante analice sus propios comportamientos en situaciones relacionadas con uno o varios de los procesos de interacción estudiados.
Contenido y Objetivos
CONTENIDOS MINIMOS
Ubicación de la Sociología en el campo de las ciencias sociales. Sociología de la Organización como rama de la Sociología.
El sistema organizacional. Complejidad de las organizaciones. Enfoque socio-técnico.
Fundamentos del comportamiento organizacional. Valores, actitudes, percepciones y habilidades
Cultura organizacional. Adalid de los empleados. Experto administrativo.
Cambio y desarrollo organizacional. Generación del cambio. Organización socio- cultural. Poder y política organizacional.
Fundamentos del comportamiento grupal. Roles y normas. Conflicto. Status y estrés.
FUNDAMENTACION
En la elaboración del contenido del programa se ha tenido presente las siguientes consideraciones:
Todo ente creado por el hombre tiene como objetivo satisfacer necesidades humanas, a través de la elaboración de productos o servicios. Estos entes, adquieren distintas denominaciones en función al fin que le dio origen, a la naturaleza de sus actividades y a la formalización social adoptada dentro del orden normativo.
Independientemente de su finalidad, naturaleza, y modalidad, los entes están formados por personas, que conjuntamente con otros heterogéneos componentes de cada organización en particular, adquieren significativa relevancia en la dirección de entidades, tanto del sector público como privado, con o sin fines de lucro.
El profesional de Ciencias Económicas y Empresariales, debe conocer las características que a él y a las personas que trabajan con él, las hace únicas, irrepetibles e irremplazables, punto de partida para comprender su comportamiento y optimizar sus consecuencias positivas para las personas, los grupos y las organizaciones.
En función a lo expuesto, es innegable la importancia del manejo de herramientas que permitan comprender, analizar las conductas y resolver los conflictos que en las Organizaciones en General y la empresas en particular, generan la interrelación de personas y grupos, destacando el impacto que éstos junto con la estructura organizacional, tienen en el desempeño de las organizaciones en cuanto a la búsqueda de mayor eficiencia organizacional.
Con estas bases el estudiante lograra familiarizarse con las principales teorias del comportamiento humano, para entender las redes de relaciones y dependencias entre las personas, los grupos y las organizaciones.
OBJETIVOS GENERALES
Todos los conceptos que se tratan en el curso, son inherentes a la conducta humana dentro y fuera de las organizaciones, permitiendo así a quien ha de administrar, comprender y aplicar los conceptos indispensables para conducir instituciones de distinta índole.
Los contenidos temáticos que integran el programa de esta asignatura, no sólo tienen una perspectiva pedagógica descriptiva de componentes psicológicos, sociológicos que se manifiestan en las organizaciones, sino que están orientados hacia un enfoque prescriptivo en el proceso de tomar decisiones como responsabilidad ineludible que le cabe a todo administrador.
Por lo tanto, en el orden secuencial lógico de los contenidos temáticos de esta asignatura prevalece una formación psicológica en el proceso de aprendizaje del alumno, para dirigir el potencial humano disponible en toda organización.
La asignatura, pretende proporcionar a los alumnos los principales recursos que ofrece la perspectiva sociológica para la comprensión del funcionamiento y la resolución de problemas de y en las organizaciones.
Al finalizar el desarrollo de los contenidos temáticos de esta asignatura, los alumnos deberán estar en condiciones de:
· Comprender los componentes que influyen en las conductas de los individuos en el ámbito organizacional.
· Ser conciente y tener actitud critica, analítica y preactiva ante diversos escenarios de contingencia e incertidumbre del entorno social.
· Valorar la trascendencia del potencial humano en la conducción estratégica de las entidades públicas y privadas, con o sin fines de lucro.
· Avanzar en las habilidades necesarias para la administración de percepciones y administración del cambio, y consecuentemente ejercer estilos de liderazgos acordes con las características organizacionales.
· Impulsar las habilidades para la negociación e interpretación de expectativas y manejar estrategias para la competitividad.
De acuerdo con estas consideraciones, el programa se divide en tres bloques: el primero dedicado al estudio del individuo, el segundo busca un acercamiento al estudio de grupos y equipos, y el último se centra en el examen del comportamiento a nivel organizacional.
El propósito perseguido es que los alumnos de ciencias económicas y empresariales, conozcan las características del individuo, del grupo y de las organizaciones, así como los factores que influyen en el comportamiento humano. El alumno aplicará sus conocimientos para proponer estrategias en la solución de conflictos y propiciar el desarrollo de organizaciones sanas
OBJETIVOS ESPECIFICOS
· Obtener una comprensión sociológica de los fenómenos organizacionales a través de las principales corrientes teóricas que lo han analizado y de los contextos socio-económicos en que se constituyeron.
· Adquirir un marco conceptual preciso que le permita realizar un adecuado análisis sociológico tanto sobre estructuras y procesos organizacionales internos, como respecto a su interacción con el contexto social.
· Profundizar la vertiente psico/sociológica de la teoría organizacional y de la administración, a través de una mejor comprensión del comportamiento a nivel individual, grupal y organizacional.
· Adquirir conocimientos de conducción de equipos que posibilite cambios sustantivos en la comprensión de equipos de trabajo en organizaciones complejas, y a la vez como instrumento idóneo para la mejor coordinación de los mismos tendiente a una mayor eficacia en el logro de sus propósitos.
· Comprender a las organizaciones dentro de sus esquemas colectivos de significados y valores, sistemas de conocimientos y creencias.
· Verificar que la interpretación de la cultura organizacional, es una herramienta eficaz para el análisis de la vida y el comportamiento organizacional y para la interpretación de los procesos de adaptación y cambio.
· Brindar conocimientos y herramientas metodológicas para comprender y redefinir los procesos organizacionales, posibilitando la profundización por parte del alumno sobre la realidad de las organizaciones actuales y su relación con el comportamiento de las personas que forman parte de ellas.
· Comprender y explicar los principales conceptos relacionados con la conducta humana en la organización y su impacto en la misma.
· Tender a una mejor calidad de vida en la gestión de las organizaciones, a través de la vivencia y el conocimiento de los procesos grupales.
· Proporcionar conocimientos e instrumentos para un mejor ejercicio profesional del liderazgo personal y grupal.
· Obtener una visión de la importancia del contexto interactivo, formas de comunicación y de construcción de significados en el ámbito de cualquier sistema de relaciones.
· Interpretar las ventajas y desventajas de trabajar interactivamente con otras personas, extrayendo lo positivo en función de la racionalidad puesta en juego.
Ubicación de la Sociología en el campo de las ciencias sociales. Sociología de la Organización como rama de la Sociología.
El sistema organizacional. Complejidad de las organizaciones. Enfoque socio-técnico.
Fundamentos del comportamiento organizacional. Valores, actitudes, percepciones y habilidades
Cultura organizacional. Adalid de los empleados. Experto administrativo.
Cambio y desarrollo organizacional. Generación del cambio. Organización socio- cultural. Poder y política organizacional.
Fundamentos del comportamiento grupal. Roles y normas. Conflicto. Status y estrés.
FUNDAMENTACION
En la elaboración del contenido del programa se ha tenido presente las siguientes consideraciones:
Todo ente creado por el hombre tiene como objetivo satisfacer necesidades humanas, a través de la elaboración de productos o servicios. Estos entes, adquieren distintas denominaciones en función al fin que le dio origen, a la naturaleza de sus actividades y a la formalización social adoptada dentro del orden normativo.
Independientemente de su finalidad, naturaleza, y modalidad, los entes están formados por personas, que conjuntamente con otros heterogéneos componentes de cada organización en particular, adquieren significativa relevancia en la dirección de entidades, tanto del sector público como privado, con o sin fines de lucro.
El profesional de Ciencias Económicas y Empresariales, debe conocer las características que a él y a las personas que trabajan con él, las hace únicas, irrepetibles e irremplazables, punto de partida para comprender su comportamiento y optimizar sus consecuencias positivas para las personas, los grupos y las organizaciones.
En función a lo expuesto, es innegable la importancia del manejo de herramientas que permitan comprender, analizar las conductas y resolver los conflictos que en las Organizaciones en General y la empresas en particular, generan la interrelación de personas y grupos, destacando el impacto que éstos junto con la estructura organizacional, tienen en el desempeño de las organizaciones en cuanto a la búsqueda de mayor eficiencia organizacional.
Con estas bases el estudiante lograra familiarizarse con las principales teorias del comportamiento humano, para entender las redes de relaciones y dependencias entre las personas, los grupos y las organizaciones.
OBJETIVOS GENERALES
Todos los conceptos que se tratan en el curso, son inherentes a la conducta humana dentro y fuera de las organizaciones, permitiendo así a quien ha de administrar, comprender y aplicar los conceptos indispensables para conducir instituciones de distinta índole.
Los contenidos temáticos que integran el programa de esta asignatura, no sólo tienen una perspectiva pedagógica descriptiva de componentes psicológicos, sociológicos que se manifiestan en las organizaciones, sino que están orientados hacia un enfoque prescriptivo en el proceso de tomar decisiones como responsabilidad ineludible que le cabe a todo administrador.
Por lo tanto, en el orden secuencial lógico de los contenidos temáticos de esta asignatura prevalece una formación psicológica en el proceso de aprendizaje del alumno, para dirigir el potencial humano disponible en toda organización.
La asignatura, pretende proporcionar a los alumnos los principales recursos que ofrece la perspectiva sociológica para la comprensión del funcionamiento y la resolución de problemas de y en las organizaciones.
Al finalizar el desarrollo de los contenidos temáticos de esta asignatura, los alumnos deberán estar en condiciones de:
· Comprender los componentes que influyen en las conductas de los individuos en el ámbito organizacional.
· Ser conciente y tener actitud critica, analítica y preactiva ante diversos escenarios de contingencia e incertidumbre del entorno social.
· Valorar la trascendencia del potencial humano en la conducción estratégica de las entidades públicas y privadas, con o sin fines de lucro.
· Avanzar en las habilidades necesarias para la administración de percepciones y administración del cambio, y consecuentemente ejercer estilos de liderazgos acordes con las características organizacionales.
· Impulsar las habilidades para la negociación e interpretación de expectativas y manejar estrategias para la competitividad.
De acuerdo con estas consideraciones, el programa se divide en tres bloques: el primero dedicado al estudio del individuo, el segundo busca un acercamiento al estudio de grupos y equipos, y el último se centra en el examen del comportamiento a nivel organizacional.
El propósito perseguido es que los alumnos de ciencias económicas y empresariales, conozcan las características del individuo, del grupo y de las organizaciones, así como los factores que influyen en el comportamiento humano. El alumno aplicará sus conocimientos para proponer estrategias en la solución de conflictos y propiciar el desarrollo de organizaciones sanas
OBJETIVOS ESPECIFICOS
· Obtener una comprensión sociológica de los fenómenos organizacionales a través de las principales corrientes teóricas que lo han analizado y de los contextos socio-económicos en que se constituyeron.
· Adquirir un marco conceptual preciso que le permita realizar un adecuado análisis sociológico tanto sobre estructuras y procesos organizacionales internos, como respecto a su interacción con el contexto social.
· Profundizar la vertiente psico/sociológica de la teoría organizacional y de la administración, a través de una mejor comprensión del comportamiento a nivel individual, grupal y organizacional.
· Adquirir conocimientos de conducción de equipos que posibilite cambios sustantivos en la comprensión de equipos de trabajo en organizaciones complejas, y a la vez como instrumento idóneo para la mejor coordinación de los mismos tendiente a una mayor eficacia en el logro de sus propósitos.
· Comprender a las organizaciones dentro de sus esquemas colectivos de significados y valores, sistemas de conocimientos y creencias.
· Verificar que la interpretación de la cultura organizacional, es una herramienta eficaz para el análisis de la vida y el comportamiento organizacional y para la interpretación de los procesos de adaptación y cambio.
· Brindar conocimientos y herramientas metodológicas para comprender y redefinir los procesos organizacionales, posibilitando la profundización por parte del alumno sobre la realidad de las organizaciones actuales y su relación con el comportamiento de las personas que forman parte de ellas.
· Comprender y explicar los principales conceptos relacionados con la conducta humana en la organización y su impacto en la misma.
· Tender a una mejor calidad de vida en la gestión de las organizaciones, a través de la vivencia y el conocimiento de los procesos grupales.
· Proporcionar conocimientos e instrumentos para un mejor ejercicio profesional del liderazgo personal y grupal.
· Obtener una visión de la importancia del contexto interactivo, formas de comunicación y de construcción de significados en el ámbito de cualquier sistema de relaciones.
· Interpretar las ventajas y desventajas de trabajar interactivamente con otras personas, extrayendo lo positivo en función de la racionalidad puesta en juego.
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