COMO HACER UNA BUENA PRESENTACION DE POWER POINT

1. La regla 10-20-30.-
Esta es una regla de presentación con diapositivas propuesta por Guy Kawasaki. Esta regla declara que una presentación de power point no debe

• tener más de 10 diapositivas,
• durar más de 20 minutos y n
• No tener ningún texto con menos de 30 de tamaño.

Él dice que no importa si tu idea revolucionará el mundo, lo que tienes que hacer es explicar detalladamente las partes importantes en unos minutos, un par de diapositivas y pocas palabras por diapositiva.

2. Se divertido.-
Las exposiciones deberían ser divertidas e informativas. No digo que se deba actuar como un mono bailarín cuando se da una presentación seria. Pero a diferencia de un correo electrónico o un artículo, la gente espera alguna apelación a sus emociones. El recitar simples hechos parcos, sin cualquier pasión o humor, disminuirá la probabilidad de que la gente preste atención.

3. Disminuye la velocidad-
Los oradores nerviosos e inexpertos tienden a hablar demasiado rápido. Deliberadamente haz más lento tu discurso y añádele pausas para dar énfasis.

4. Comunicate con todos los sentidos, no solo con el auditivo! -
Haz contacto visual con todos en el lugar. También he oído de vendedores, que uno no debe enfocar toda su atención en el que tomará la decisión, ya que los secretarios y ayudantes presentes pueden tener algún poder persuasivo sobre su jefe.

5. Todo lo que dices puede resumirse en 15 palabras.-
¿Puedes resumir tu idea en quince palabras? Si no, vuelve a escribirla e intenta otra vez.
La oratoria es un medio ineficaz para comunicar información, así que conoce las quince palabras importantes para así poder repetirlas.

6. La regla 20-20.-
Otra sugerencia para una presentación en power point. Ésta dice que debes tener veinte diapositivas con una duración exacta de 20 segundos por cada una. La regla 20-20 nos obliga a ser concisos e impide a la gente aburrirse.

7. No leas!
Esto muestra que realmente no entiendes tu mensaje, será una gran decepción a cualquier audiencia que haya puesto confianza en ti.

8. Utiliza Historias!
Si tu presentación va a ser larga, explica tus puntos a través de historias cortas, chistes y anécdotas. Los grandes oradores saben como usar una historia para crear una conexión emocional entre sus ideas ante la audiencia.9

9. Proyecta tu voz.-
Nada es peor que un orador que no se puede oír. Incluso en el mundo de la alta tecnología, con micrófonos y amplificadores, tú tienes que ser oído. La proyección de la voz no significa gritar, más bien pararse derecho y permitir que la voz resuene en el aire de los pulmones, en vez que el de la garganta, para producir un sonido más claro. Hay que impostar la voz.

10. No planifiques gestos.-
Cualquier gesto que uses debe ser una extensión de tu mensaje y de la emoción que el mensaje transmite. Los gestos planificados lucen falsos, porque ellos no combinan con las otras señales involuntarias de tu cuerpo. Estarás mejor si mantienes las manos a los lados.

11. "Esta es una buena pregunta".-
Puedes usar frases como: "esa es realmente una buena pregunta" o "me alegro que haya preguntado eso". Comprarte unos momentos para organizar tu respuesta. ¿Las personas en la audiencia sabrán que usas esas frases de relleno para ordenar de nuevo tus pensamientos? Probablemente no. E incluso, si ellos lo notan, es mucho mejor, que empañar tu presentación con los clásicos ummm y ahhh de las respuestas.

12. Inhala no exhales.-
¿Sientes la urgencia de usar muletillas como 'um', 'ah', o ' usted sabe"? Reemplázalo con una pequeña pausa y corto respiro (Inhalar). La pausa puede parecer un poco torpe, pero la audiencia apenas lo notará.

13. Llega temprano.
No demores con el power point o conectando el proyector cuando lo que la gente espera es oírte hablar. Llega temprano, familiarízate con el auditorio, haz correr las diapositivas y asegúrate que no haya interferencias. La preparación puede hacer mucho para quitar la ansiedad de hablar.

14. Práctica frente al espejo!
Júntate con compañeros, familiares, o con tu imagen frente al espejo. y practica tus habilidades oratorias con regularidad delante de una audiencia.
No sólo será un tiempo de diversión, sino que te hará más competente y confiado cuando tengas que acercarse al podio.

15. No te disculpes.-
Las disculpas son sólo útiles si haz hecho algo mal. No las uses para excusar incompetencia o humillarte frente a una audiencia. No pidas perdón por tu nerviosismo o por falta de tiempo de preparación. La mayor parte de miembros de audiencia no sabrán de tu ansiedad, así que no llames la atención sobre ésta.


16. Discúlpate si estas equivocado.-
La excepción de la regla es que uno debe disculparse si llega tarde o si se prueba que está equivocado. Hay que parecer confiado, pero no un caradura.

17. Ponte en lugar de la audiencia.-

Cuando escribas un discurso, hay que mirarlo desde la perspectiva del público. Y preguntarse ¿Qué podrían no entender? o ¿Qué podría parecer aburrido?

18. Diviértete Mucho!.-
¿Suena imposible? Pues, con un poco de práctica puedes inyectarle algo de tu afición, a los temas de tus presentaciones. El entusiasmo es contagioso

De eso no se habla: El miedo tóxico de un CEO se expande por toda la empresa

Hoy se habla del talento, pero el miedo está mucho más vigente. Sin embargo, hay un tabú en reconocerlo. En diálogo con iProfesional.com durante su breve paso por Buenos Aires, la especialista en management española Pilar Jericó recomendó cómo abordar esta problemática a nivel empresarial


“El miedo es una emoción que se vive en el mundo de las empresas todos los días. Sin embargo, es una emoción de la que no se habla”. Esta rotunda afirmación pertenece a la especialista en management española Pilar Jericó, que a su vez resaltó que para una compañía lo más perjudicial es que el líder tenga miedo.


Puntos Importantes
La especialista en management española Pilar Jericó es autora de los bestsellers No Miedo y Gestión del Talento, entre otras publicaciones
Es pionera en el análisis del talento y el impacto del miedo en el desarrollo empresarial en España y Latinoamérica.
"Si el que está arriba tiene un miedo muy tóxico esto cae con mucha fuerza”, afirmó Jericó.
La ansiedad, el estrés y la incertidumbre son hijos del miedo. Y si bien se tapa, muchas veces aparece en forma de ira, de agresividad y de enojo.
Desde el punto de vista de Jericó, el liderazgo que genera compromiso tiene cuatro características importantes.


En diálogo con iProfesional.com durante su breve visita a Buenos Aires, Jericó aseguró que en las organizaciones “los jefes tienen miedo, pero no son los únicos ya que también lo tienen los colaboradores”. Y remarcó la importancia de hablar de este tema porque “en la medida en que uno aborde su miedo será capaz de desarrollar mejor su talento. El miedo y el talento son opuestos.”

La especialista española –autora de los bestsellers No Miedo y Gestión del Talento, entre otras publicaciones- diferenció entre dos tipos de miedo: uno que es sano y otro que es tóxico. “El primero está bien y es normal tenerlo, en cambio el segundo es el que paraliza a la personas y a su talento”, advirtió la experta luego de brindar una charla a los CEO de la organización Vistage.

El miedo, una cascada
La razón por la cual lo más perjudicial es que el líder tenga miedo radica en que éste baja en forma de cascada al resto de la organización. Además, con miedo se suelen tomar decisiones muy coercitivas, de orden y mando y no es en nada agradable trabajar en entornos con esas condiciones. “Si el que está arriba tiene un miedo muy tóxico esto cae con mucha fuerza”, afirmó Jericó.

El miedo está asociado a la falta de seguridad en uno mismo y de autoestima. Según la experta en management española, quienes lideran a partir de esta emoción son personas que muchas veces la utilizan para sentirse más importantes.

Asimismo, la ansiedad, el estrés y la incertidumbre son hijos del miedo. Y si bien se tapa, muchas veces aparece en forma de ira, de agresividad y de enojo. “Aunque lo tengas, la clave es que ese miedo no te bloquee”, advirtió.


Las empresas, a tomar nota
Lo primero que tienen que hacer las compañías –de acuerdo con Jericó- es tomar conciencia que el miedo que existe. En segundo lugar deben trabajar sobre todo con los líderes: ellos son fundamentales porque si lo proyectan se expande hacia el resto de la organización.

¿Cómo se puede abordar esta problemática? A nivel empresarial, la especialista recomendó:



Fuerte desarrollo de los temas vinculados al liderazgo

Coaching

Mentoring

Políticas de comunicación fluidas.

“Si bien esta problemática se da mucho en las grandes empresas, también ocurre en las Pyme. Claro que son diferentes tipos de miedo, pero en el caso de las compañías más pequeñas muchas veces se da porque se enfrentan a una fuerte competencia en mercados que son muy complicados y pasan por situaciones como la de tener miedo de no llegar a fin de mes”, comentó Jericó.

Otra situación muy característica de las Pyme es cuando las segundas generaciones que toman la conducción de la empresa sienten mucho miedo de no estar a la altura del padre fundador, lo cual puede llevar a trabar el desarrollo y crecimiento de la compañía.

Estar en todos los detalles
Es muy importante ver cómo se distribuye el poder en la empresa, a quién se selecciona y a quien se asciende, ya que si -por ejemplo- se promociona a una persona que no cuestiona sino que obedece se está generando un tipo de cultura organizacional determinada.

Otra política interesante para atraer o combatir el miedo es, ante una reestructuración de personal, la manera en que se despide a un empleado. Al respecto, Jericó apuntó que si bien muchas veces los despidos son necesarios, la forma en que se lleva a cabo es “clave”.

Y no sólo por el que se va de la compañía sino también por los empleados que se quedan: es fundamental que no sientan que les puede pasar algo similar. En este aspecto, el área de Recursos Humanos juega un papel muy importante.

Apostar al talento
Basada en su experiencia de haber colaborado en más de 50 compañías en proyectos de cambio y de desarrollo del talento y liderazgo, Jericó aseguró que “apostar por el talento da resultados muy positivos.”

Sin embargo, reconoció que esto “implica un cambio de paradigma” y que apostar a la innovación y a la creatividad no es tan fácil cuando las generaciones que en la actualidad están al frente de la gran mayoría de las empresas fueron educadas en base al miedo.

A pesar de este sombrío escenario, Jericó se mostró muy esperanzada con la llegada de la Generación Y a las compañías. “A los jóvenes no les vale el miedo sino que están demandado cosas diferentes. Y en aquellas empresas que utilicen el miedo no va a haber lugar para ellos. Si el joven se siente seguro y tiene talento, se va a ir a otra compañía donde puede desarrollarse.”

“Hoy se habla mucho de talento, pero el miedo está mucho más vigente. Sin embargo, hay un tabú. Y no se habla porque a las empresas y a los profesionales les importa mucho la imagen, el qué dirán”, opinó Jericó.

El líder que genera compromiso
Desde el punto de vista de Jericó, el liderazgo que genera compromiso tiene cuatro características importantes:


Marca objetivos claros y retadores. Son objetivos que ilusionan, que hacen vibrar, más allá de unos simples números.


Hace sentir útiles a sus colaboradores, en la medida que pone los medios para que puedan desarrollar su talento. No hay nada más frustrante que estar en un trabajo donde no se puede poner en juego todo el potencial que uno tiene.

“Me sorprenden personas que he conocido con trabajos muy rutinarios y que luego, en su tiempo libre, son creativos e innovadores… qué pena que no se pueda poner eso en práctica en un lugar donde pasamos tantas horas”, comentó.


Hace sentir importantes a sus colaboradores, porque les escucha (implica saber callar), les dedica tiempo y se preocupa por ellos más allá que meros colaboradores. En este punto, supone reconocer los éxitos. A veces los jefes se creen que el trabajo bien hecho es una obligación y no se preocupan de ningún tipo de reconocimiento. Un claro error.


Gestionan su propio miedo. “Todos lo tenemos. Y el reto de un líder está en revisar las incertidumbres que le impiden delegar y poner distancias con el resto”, recomendó.

Para finalizar, Jericó postuló: “Cuando el ejecutivo tiene miedo no es él, está paralizado. El trabajo del líder empieza en uno, siempre. Es buen líder es alguien que es inteligente pero que sobre todo es muy buena persona y que tiene seguridad en sí mismo, y que lo siguen por la influencia y no por su poder jerárquico.”


Cecilia Novoa
© iProfesional.com

Teorias de Motivacion

Pato o Conejo

Percepcion

Lo mas importante son los empleados

"Lo más importante son los empleados, no los clientes"

Para el gerente general de Car One, Rodolfo Boillat, si en la gente que trabaja en la compañía no está bien, "es imposible satisfacer a los compradores"

Aunque su sueño era ingresar a una compañía donde hacer una carrera para “toda la vida”, desde que Rodolfo Boillat se vinculó con el sector retail una de las constantes en su desarrollo profesional fue el cambio. La razón era que “encontraba ciertos límites en el aprendizaje.”
Boillat arrancó manejando una traffic y haciendo trámites para Carrefour, empresa de la que llegó a ser gerente Comercial hasta que en 1994 -con la llegada de Wal Mart al país- se cruzó de vereda y se convirtió en el director de Operaciones de la filial local del supermercado de origen estadounidense. En 1997 pasó al Exxel Group para liderar la venta de la recordada Casa Tia.Una vez concluido ese proyecto –y dado que en 1992 se había visto obligado a dejar de lado los estudios- Boillat optó por irse a perfeccionarse a Wharton, donde se internó seis meses para especializarse en finanzas. En ese momento sus ganas de estudiar eran tan grandes que ni siquiera la propuesta de Manuel Antelo –propietario de Car One- lo sedujo. Todavía faltaban ocho años para que Boillat cambie el supermercadismo por el sector automotriz.A su regreso de Estados Unidos, Boillat recuerda que en ese momento “la empresa grande no me inspiró más un desafío, me tiraba mucho más hacer que cosas chicas puedan transformarse en grandes. Me pareció mucho más desafiante tener esa posibilidad y que mucha gente a través de ese crecimiento pueda trascender y crecer antes que escalar posiciones en una empresa. Así fue que me asocié a Tentissimo, una compañía que en ese momento era muy pequeña y de la cual me encantó formar parte.”En diálogo con infobaeprofesional.com, el actual gerente general de Car One cuenta que se volvió a encontrar con Antelo el año pasado: “El estaba buscando un cambio y me propone tomar la posición. Si bien era un rubro que no conocía, en definitiva es retail, que es lo que hice siempre, estar en el medio entre el que fabrica y el que compra.” -¿Cómo vive desde lo personal la posición que le toca ocupar dentro de Car One?-Me gusta muchísimo, pero es una responsabilidad muy grande. Para mí nunca el cliente está primero, sino la gente, nosotros como grupo estamos en primer lugar, si no estamos bien, es imposible satisfacer al cliente. Y me incluyo. El cliente es lo segundo más importante. Y para mi es una responsabilidad que todos los que acá trabajamos estemos bien para llegar al cliente como corresponde. Hay determinadas áreas que no son mi fuerte, como por ejemplo la creatividad, pero sí poder brindar todas las herramientas para que podamos llegar al cliente como corresponde. Es una responsabilidad que me gusta tener, pero es una responsabilidad al fin y hay que ser consciente que son 400 personas con sus familias atrás que directamente dependen de la compañía. -De acuerdo con su experiencia corporativa, ¿dónde cree que radica el éxito en las empresas de hoy?-Las empresas siempre tienen que estar trabajando en el largo plazo, las compañías que realmente logren tener la mejor gente, la mejor información y estén con los clientes van a ser sustentables en el tiempo. Y también cuidar y trabajar sobre el talento y la diversidad, incorporar personas con ideas creativas e innovadoras por más que no tengan experiencia en el negocio.-¿Cuáles son sus metas como líder?-Mi objetivo es enfocarme en lo que necesita la gente. Acá es más fácil porque son 400 empleados, pero también estuve en compañías de 15.000, y si bien caminaba a diario los locales, porque prácticamente nací en las góndolas, eso no quiere decir que sólo por hablar con los empelados estaba a su lado. Hoy tengo muchas herramientas para enterarme de lo que quiere la gente. Es fundamental estar y caminar los locales pero no pensar que porque uno camina y concurre todos los días entendió realmente lo que le quieren decir. Mas allá de la relación diaria, uno tiene que establecer y generar herramientas para que la gente esté tranquila, pueda opinar, expresar sus ideas y reclamar lo que realmente necesita para hacer su trabajo de la mejor manera posible. Y en esto la honestidad y la claridad son fundamentales. -¿Qué aptitudes y skills prioriza al momento de incorporar un colaborador a su equipo más cercano?-Para mi grupo cercano, lo primero que busco es la afinidad, tener coincidencia en el estilo de liderazgo. Voy a mirar que la persona sea abierta y que haga participar al resto, por sobre las capacidades para el puesto. En segundo lugar, me gusta que el candidato me demuestre por qué está sentado en una reunión conmigo, más allá de que la compañía necesite cubrir una posición, por qué lo eligió y cuáles son sus convicciones para aceptar el cargo, porque necesito gente que permanentemente esté abierta a aceptar un cambio. Estoy convencido que el resto se puede lograr. -¿Cómo tiene que desempeñarse un CEO para ser exitoso en la Argentina?-El líder tiene que ser un analista permanente, tiene que estar muy alerta y muy cerca del cliente. Creo que hoy en día tiene que ser una persona que pueda lograr estar fuera del día a día, que el día a día no lo consuma porque en la Argentina hay cuestiones que son explosivas pero hay otras que se pueden ir leyendo. Un CEO tiene que tener la experiencia de mirar tanto por oportunidades como por problemas y estar por fuera para aprovecharlas o evitarlas y hacer sustentable a la compañía. Tiene que tener la capacidad de dejar, mediante la delegación, las cuestiones de largo plazo para estar mirando el mediano y largo plazo, y que la gente que tiene que ejecutar en el día a día realmente lo pueda hacer. Y en la Argentina es fundamental no quedarse con uno o dos escenarios, porque el país demanda muchos más. -¿Qué le recomendaría al resto de los ejecutivos y profesionales?-Hay tres cosas que me marcan permanentemente: la amplitud que uno pueda tener, ya que cuando se es más joven a veces uno se queda con lo que tiene a mano y toma decisiones con lo que ve y con lo que tiene, pero hay que diferenciarse de los pares y no hay que segmentarse tanto, porque hoy todo cambia. Hoy hay que abrirse. La segunda es siempre aprender de lo bueno y de lo malo porque la carrera de un ejecutivo pasa por distintas situaciones, y la tercera es tener fracasos y admitirlos, porque un líder tiene que saber convivir con el fracaso. Hoy no me imagino como recién iniciado, es un ambiente mucho más competitivo que antes. Cecilia Novoa© infobaeprofesional.com

Los Desafios de hoy para los Gerentes

"Crear líderes es uno de los grandes desafíos del gerente general actual"

Así lo afirma el country manager de Gas Natural, Horacio Cristiani. En una entrevista con infobaeprofesional.com, el ejecutivo destaca que en el caso de su compañía un reto importante es cuidar a los técnicos y operarios y conjugar esa experiencia con la gente más joven que está ingresando


A Horacio Cristiani trabajo no le falta: es el country manager de Gas Natural. Sin embargo, todos los domingos lee los clasificados de los diarios prestando atención a los pedidos de ingenieros. Aclara que lo hace por “curiosidad” y para ver cuáles son las posibilidades laborales para su hijo.
Atrás parece haber quedado la imagen del ingeniero conduciendo un taxi tan típica de la década del 90. Hoy, las empresas los cuidan e incluso se pelean por ellos. Saben que no abundan. En opinión de Cristiani, “los ingenieros, por nuestra profesión, formamos parte del desarrollo de la Argentina. Como dado nuestro trabajo siempre estamos pensando en el futuro, estamos muy unidos con las subidas y bajadas en el desarrollo del país. En un momento fuimos muy dejados de lado, y hoy faltamos. Es algo así como una revancha, pero esperamos que no sea transitoria sino que perdure.”Ingeniero electricista de formación, Cristiani trabajó varios años en empresas de ingeniería y construcción hasta que en 1993 ingresó a Gas Natural para liderar la construcción de la planta de gas natural licuado. Dos años más tarde se involucró de lleno en el negocio como gerente de Distribución. Luego fue nombrado director técnico, en 2001 director comercial y finalmente el año pasado se convirtió en el gerente general de la compañía. El resto, lo cuenta él mismo.-Usted forma parte de una empresa que brinda un servicio tan esencial para las personas como es el gas ¿esto representa una responsabilidad mayor al momento de liderarla?-Sin dudas que sí, porque nuestra empresa es un servicio publico, con lo cual una de sus funciones es llegar a la mayor cantidad de personas dentro del área de distribución,. Es un desafío porque esto implica a su vez expandir redes, hacer inversiones, gestionar una cantidad de clientes muy importantes, casi 1.400.000, con sus reclamos, pedidos y sugerencias, lo que obviamente exige pensar en la calidad del servicio como un eje fundamental dentro de la compañía. El hecho de que sea un servicio mejora la calidad de vida de los habitantes me genera un desafío y una exigencia adicional.-¿Cuáles son las principales funciones que hoy tiene que desempeñar un gerente general?-Hablando en términos generales, entiendo que un gerente general de una empresa como la nuestra tiene que trabajar sobre tres ejes. Uno es el estratégico, es decir, cual es la visión que tenemos como compañía dentro de los próximos tres años, la que tiene que estar alineada con la estrategia del grupo a nivel mundial. En segundo lugar, un nivel ejecutivo que implica que se desarrollen todas las tareas operativas, con un cierto grado de control pero con un importante grado de descentralización de manera tal de que la operativa diaria a nivel de ejecución y decisión sea lo más eficiente posible. Y un tema fundamental, sobre todo en empresas como la nuestra, es trabajar en la formación de equipos que realmente estén alineados con la estrategia y las políticas de la compañía y que al mismo tiempo puedan llevar adelante las operaciones y proyectos con un cierto grado de independencia y decisión.-¿En toda la compañía más allá de los niveles gerenciales?-Exactamente. Desde Gas Natural proponemos que no sólo la formación de equipos es a nivel gerencial o entre aquellos que tienen determinadas responsabilidades sobre grupos de personas sino que es fundamental en todos los niveles. En una emergencia de gas, por ejemplo, es en donde uno se da cuenta de lo importante que es que el equipo funcione a la perfección.-Dado el conocimiento y la experiencia que tienen los operarios y técnicos de la empresa ¿requieren un cuidado especial, sobre todo en un contexto de dificultad para conseguir mano de obra calificada? -Es verdad, tenemos un capital humano muy importante. Cuando Gas Natural se hizo cargo de Gas del Estado tuvo la fortuna de tomar una compañía en la que había mucha experiencia y conocimiento, y esto tratamos de mantenerlo. El gran desafío fue y sigue siendo poder conjugar y amalgamar esa experiencia, que para todas nuestras operaciones es fundamental, con las nuevas camadas de gente más joven que se van incorporando y que tienen una perspectiva y dinámica distinta. En estos últimos años lo más complicado fue conseguir técnicos e ingenieros jóvenes para cubrir determinadas posiciones y que se vayan formado.-Diez gerentes le reportan de manera directa ¿cómo es su relación con ellos?-Es una grupo bastante grande. Mi estilo de conducción y liderazgo siempre fue muy abierto. Creo que las posiciones existen en función de las responsabilidades pero no como barreras que interfieran en la comunicación. Mi relación es de puertas abiertas, pero no sólo con los gerentes que me reportan de manera directa sino con todos los niveles de la compañía. Cuando necesito saber algo, no sigo una escala sino que voy directo a la persona que se que lo sabe, porque mi conocimiento de la empresa me permite identificar quienes son los que más saben de cada uno de los temas. Y trato de que este estilo de conducción sea asumido como cultura de la organización.-¿Cree que la flexibilidad en el liderazgo es una práctica cada vez más común en las empresas?-Creo que entre ser flexible y de puertas abiertas y sólo decirlo hay mucha diferencia. Hoy es políticamente incorrecto decir que se es verticalista, nadie lo diría. Pero la flexibilidad hay que practicarla. A veces la distancia no la pone el directivo sino los empleados, porque no se animan a ir a hablar con el gerente general. En esto si me preocupo, es decir, insisto en que cada uno asuma el compromiso y que la gente, si las puertas están abierta, las utilice. Y en esto también hay que trabajar con los distintos niveles para que no sientan que los están pasando por arriba. Es un trabajo continuo pero que forma parte de la cultura de la empresa. -¿Cuáles considera que son los desafíos más urgentes e importantes para las empresas?-El gran reto para una empresa es ir generando líderes en cada una de las distintas responsabilidades y en todo sentido. Y creo que uno de los grandes desafíos de un gerente general es poder generar líderes, poder transmitir que cada uno en su función tiene una capacidad de liderazgo que la tiene que ejercer. No es fácil, pero es apasionante. Una de las competencias del talento es el liderazgo y cuando uno trabaja en función de ir generando y reteniendo esos talentos en la compañía lo hace siempre pensando en el futuro. Hoy se habla mucho del tema de liderazgo pero creo que, más allá de lo que digan los libros de management, hay que ejercerlo. Muchas veces en las organizaciones se mira mucho al staff inmediato del gerente general, pero también es muy importante ir generando esos liderazgos entre aquellas personas que van ingresando a las compañías o entre quienes no sobresalen a diario dado la función que ocupan pero que van creciendo. Y si bien cuando se va ayudando a que se generen talentos y liderazgo quiere que esas personas se queden en la compañía, uno tiene que saber que por sus proyectos personales y profesionales posiblemente esas personas después se vayan a otras empresas, pero esto forma parte del trabajo y también es gratificante. -En su caso ¿le resulta fácil identificar el talento?-Hay determinadas competencias específicas en las que uno se da cuenta cuando la persona tiene potencial para crecer y otras que van a hacer muy bien la función en la que están pero que su potencial es menor. Y las organizaciones necesitan de las dos partes, es decir, de las personas con importante potencial y de aquellos que si bien tienen un potencial limitado ya sea por su tarea o su función específica van a ser siempre su tarea de una manera excelente. Se tienen que nutrir de un poco de todo. Y el desafío para las organizaciones es tener en cuenta y valorar mucho a esas personas para que se sientan bien en su trabajo. Para nosotros hoy sería muy crítico perder a personas con un grado de especialización en temas específicos de gas.-¿Qué aprendió de los jefes que tuvo a lo largo de su carrera?-De cada uno de mis jefes fui rescatando determinadas cosas. Empezando por mi jefe actual, que es el director general de la compañía para Latinoamérica y de quien admiro la proactividad, el impulso y la capacidad de ver determinados temas que a veces a uno se le escapan. De mi primer jefe rescato la rigurosidad desde el punto de vista del análisis. Y el primer presidente que tuvo Gas Natural y que fue mi jefe cuando yo era director técnico tenía una capacidad de motivación y de ilusionar a la gente muy grande.-¿Cómo actúa ante un escenario de crisis?-Ante una crisis, me tomo tiempo para poder tener el escenario lo más completo posible y trato de no dejar de lado elementos que me pueden llegar a servir para tomar la decisión.-En esos momento, debe ser muy racional dado su condición de ingeniero...-Muchos dicen lo mismo. Los ingenieros somos racionales, pero mucho menos de lo que la gente cree.-¿Qué le recomendaría a los jóvenes que están ingresando al mercado laboral?-Cuando semanas atrás me tocó presidir la Semana de la ingeniería una de las cosas que les dije a los jóvenes ingenieros y que para mí es aplicable a todos los jóvenes profesionales es que lo que emprendan lo hagan con mucha responsabilidad. Los que tuvimos la fortuna de poder estudiar una carrera, tenemos que ejercerla con mucha responsabilidad y humildad, tratando siempre de aprender mucho. Creo que tienen que ser muy ávidos para ir aprendiendo en la carrera profesional. Y que con responsabilidad, humildad y proactividad en lo que hacemos, el desarrollo profesional se va dando por añadidura.

Cecilia Novoa© infobaeprofesional.com